CUANDO PRIORIZAMOS EL PROCEDIMIENTO SOBRE LOS RESULTADOS

Quería contar en este artículo 3 historias (reales) que, aunque son muy distintas entre sí, podríamos considerar que tienen un denominador común relacionado con el título del post.

Vaya por delante, y como no podría ser de otra manera, mi total respeto y acatamiento a los temas procedimentales, de los que me considero un gran defensor, entendidos estos como el garante de los principios que debe inspirar el servicio público. Es probable que me hayáis oído decir alguna vez, que el devenir de la gestión pública consiste en avanzar por un camino que tiene una meta (objetivos) y que está delimitado por dos arcenes: las reglas del procedimiento y la disponibilidad presupuestaria.

Es cierto que soy TAE (Técnico de Administración Especial) y, obviamente, no tengo ni los conocimientos ni las habilidades que sobre esta cuestión tienen los compañeros TAG (Técnicos de Administración General), pero sí es cierto que –siguiendo con el simbolismo- para transitar por el camino de la gestión, me he esforzado (y lo sigo haciendo) por aprender y estar al día en la normativa que regula el procedimiento administrativo.

Bueno, vayamos con las historias:

1.- Firmar un convenio entre dos instituciones públicas

Se trataba de firmar un convenio de colaboración entre dos instituciones públicas para desarrollar un programa que facilitaría el desarrollo de unas prácticas formativas (perdonad que no sea más explícito) que afectarían a 10 personas y que tendría lugar a partir del mes de julio de este año.

Foto del autor. Cuadro que reproduce la batalla de Almansa. Museo de Xátiva

No era un programa (problema) nuevo, toda vez que se viene desarrollando con éxito desde hace varios años. Sin embargo, y por razones que no llego a comprender, y a pesar de que –como siempre- comenzaron los trabajos en noviembre del año anterior, las tareas burocráticas de ponerse de acuerdo en el texto, aprobación por los órganos de gobierno de una entidad, e idéntico proceso en la otra, se fueron retrasando mucho más de lo razonablemente comprensible, de tal forma que, en la fecha que debía comenzar la actividad no estaba resuelto, por lo que hubo que aplazar y reprogramar la misma.

Sin embargo, vengo a relatar este asunto, porque en la parte final del proceso, cuando se corría el riesgo incluso de tener que anular el programa, se encalló todo en el “procedimiento” para hacer llegar el expediente de una a otra institución y en cómo resolver el tema de las firmas, puesto que una de las Instituciones quería firmar “a mano”, en papel, y la otra electrónicamente. La manera en cómo se resolvió ya os la contaré tomando un café….

En el fragor de esta batalla, lo que más me dolió es que en ningún momento se pusieron sobre la mesa los daños de la misma, ni siquiera como colaterales, y era que había 10 personas afectadas a las que –si no se resolvía- se les podía perjudicar considerablemente, incluso en aspectos económicos

¿Es que no somos conscientes de que los actos administrativos no son sino el soporte para la toma de decisiones, fruto de las cuáles hay personas afectadas?.

Abordemos la 2ª historia

2,. El recibo del taxi

Ejemplo de recibo de taxi expedido automáticamente por el dispositivo del propio vehículo

Un empleado público, tiene que trasladarse a otra ciudad para participar, en nombre de su Institución, en una reunión de trabajo.

Para ello, solicita (y se le aprueba) la correspondiente comisión de servicio, en la que queda reflejada el reintegro de los gastos de locomoción debidamente justificados, así como la dieta que reglamentariamente le corresponda.

Como el lugar de la reunión queda apartado de la estación de tren, toma un taxi para acudir a la sede en la que ha sido convocado. Al terminar la carrera, y pagar el coste que indica el taxímetro, le pide al taxista un justificante del pago. Este lo emite de manera automática a través de la pequeña impresora que la mayoría de taxis llevan instalada, yo creo que en todas las ciudades de cierto tamaño.

No sé si os habéis fijado, pero las facturas que emiten son similares a los justificantes que te dan en los establecimientos cuando pagas con tarjeta, es decir, un documento de apenas unos 6 cms. de ancho, por lo cual hay limitaciones obvias de espacio. No obstante, como datos identificativos aparecen el nombre del titular, NIF/CIF según los casos, nº licencia del taxi, matrícula del vehículo, nº de factura simple, fecha y hora del inicio y fin del servicio, Kms. Recorridos, e incluso direcciones del origen y destino del trayecto. Ah, y por supuesto el coste, desglosando, base, IVA y Total (Increíble tanto dato en tan poco espacio).

Sin embargo, en el campo “Titular”, y como consecuencia de las limitaciones de caracteres, no aparece completo el nombre y los dos apellidos del taxista, de tal manera que, cuando es presentado para su reintegro, dicho recibo es devuelto porque en el proceso de fiscalización de la intervención de fondos han detectado esa carencia. Se da la circunstancia de que el nombre de pila del taxista es bastante largo, lo que supongo ha impedido que pudieran imprimirse también los dos apellidos.

En este sentido, no sé si aconsejarle a nuestro amigo que, en la próxima comisión de servicios, si ha de tomar un taxi, le pregunte primero al taxista cómo se llama para, en base a ello, optar por subirse o bien buscar otro.

No os lo he dicho todavía; el coste del taxi no llegaba a los 7 euros. Mi amigo se pregunta si es necesario el mismo rigor fiscalizador para esta factura que para una certificación de obra de cientos de miles de euros. Yo le contesto que eso deberá preguntarlo ante el órgano correspondiente de su Institución, pero me temo que ya conozco la respuesta.

Y vamos con la tercera

3. Tenemos que enmarcar unas fotos

En la vida de las organizaciones, al igual que en la de las personas, hay ritos que son importantes, y que conforman una parte de su cultura corporativa.

En este sentido, y con independencia de la Institución de que se trate, es frecuente observar, en la decoración de despachos, elementos gráficos, fotografías, etc. que reviven la historia y costumbres de la propia organización.

Foto del autor. Pasillo con cuadros de carteles

Esta tercera historia se refiere a un pequeño departamento de una Institución que, para la difusión de su actividad, confecciona cada año unos carteles con una imagen e incluso alguna frase identificativa. Con los medios de que disponen, más la creatividad de sus miembros, es decir, sin gasto añadido, elaboran estos elementos gráficos. Hoy en día, como os podréis imaginar, la difusión principal de estas imágenes es con medios electrónicos. Sin embargo, y a los efectos de “hacer historia” seguían imprimiendo la imagen de cada año, para enmarcarla y guardarla como “recordatorio”.

A la hora de enmarcarla, me cuentan que acudían a un pequeño comercio próximo a la oficina, especializado precisamente en estos trabajos; además, y por aquello de darle cierto sentido de continuidad, el color y tipo de marco elegido siempre es el mismo.

El problema se suscita este año con las cuestiones procedimentales de encargo y posterior pago de este tipo de trabajo, cuyo coste estará por los 50 euros aproximadamente (me dicen que se encargan varios ejemplares para decorar distintos espacios). ¿Y cuáles son las dudas?

  • ¿Estamos ante una necesaria licitación (nueva normativa de contratos), o podemos sustanciarlo con un contrato menor? Siguiendo al pie de la letra la ley, al hacerse cada año, estaríamos ante algo reiterativo, por lo que no sería aplicable este tipo de contrato, pero eso no es todo.
  • Fuera como fuese, al pequeño comercio hay que pedirle que cumplimente y entregue “Alta de Terceros”, con certificación bancaria, copia del CIF o NIF que acredite de qué persona jurídica o física se trata, documentación que justifique que está autorizado para realizar la actividad que se le encarga, etc.
  • Deben pedirle también factura proforma con el coste del servicio solicitado.
  • Una vez entregado el trabajo y para que proceda a la facturación, tiene que realizar la factura electrónica, para lo que necesita tener certificado digital
  • Por último tendrá que registrar la entrada de esa factura por Face identificando, con los códigos pertinentes, la entidad y departamento para quien ha prestado el servicio. Por cierto, si tienen problemas con todo este proceso, el portal ya avisa de que no dan soporte desde el 1 de junio, por lo que el proveedor tendrá que “buscarse la vida”, seguramente con coste añadido.

Repito que estamos hablando de una estimación de alrededor de 50 euros. Por cierto, me explican que está finalizando julio y, dado todo lo comentado, no han encargado nada, pues ni siquiera han solucionado el primer punto, por lo que me temo que la historia gráfica de ese departamento, quedará interrumpida en 2019, al menos en su exposición visual.

Yo, desde luego, si fuera el propietario de ese comercio rechazaría el encargo. Supongo que la táctica es pedirle estos requerimientos poco a poco, después de cada fase…. para que no tenga, al principio, una visión global del proceso.

En el fondo de este asunto se adivina la concepción distinta que sobre el término “resultados” tenemos, en función de nuestro rol en la organización. Quizá tenga razón Carles Ramió cuando dice que “el conflicto es la esencia de la gestión pública y, más en concreto, de la buena gestión, aunque me gustaría tener argumentos para desmentirlo. 

¿De verdad no somos capaces de encontrar puntos de convergencia entre los responsables de la gestión y los del control?. Me resisto a pensar que esto haya de ser siempre así, y creo que, por responsabilidad ante los ciudadanos, estamos condenados a entendernos. Además conozco grandes profesionales que se dedican a tareas procedimentales que se vuelcan, sin duda, en mejorar la calidad de los servicios que se prestan.

¿Y tú?. ¿Tienes experiencias de este estilo?¿Qué piensas de todo esto?

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La Administración Pública que viene

De las actividades en las que he participado en los últimos 3 meses, hay un par de ellas que, aún siendo de mi interés, escapaban un poco del ámbito puro de la que se supone que es mi experiencia principal: el aprendizaje de empleados públicos.

Me estoy refiriendo a la 2ª edición del foro de talento público, evento celebrado en Valencia el 4 de abril, al que fui invitado a participar en una mesa redonda denominada “¿Qué perfiles necesitamos incorporar hoy a nuestras organizaciones publicas y cuáles van a desaparecer?” acompañado de grandes expertos (Virginia Losa, Alex Grau y Rodrigo Martín), todos ellos responsables de las áreas de Recursos Humanos de sus respectivas organizaciones, y que fue estupendamente moderada por Teresa Buergo, gerente de cuentas de Savia

Por cierto, no sólo esta mesa, sino toda la actividad desplegada en el citado foro, la tenéis disponible en este video

Por otra parte, el pasado 28 de mayo, y con una temática parecida, fui invitado por Miquel Salvador, Decano de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Pompeu Fabra, a participar en una mesa redonda en la que los asistentes eran alumnos del grado de Ciencias Políticas y de la Administración, a los que se supone que, desde nuestra experiencia, les mostrábamos la realidad de una administración pública con la que se van a encontrar como futuros politólogos.

La mesa llevaba por título “Transformaciones de la Gestión Pública y nuevos perfiles profesionales”. Me pareció una muy buena iniciativa por cuanto se trataba de una actividad complementaria que les ayudaría a “pisar tierra” y que no suele ser muy usual en el ámbito académico. Presentó la actividad el propio Miquel Salvador. La mesa fue conducida de manera magistral por Enric Herranz, director de servicios de formación de la Diputación de Barcelona, y participamos, María Dapena, jefa de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo, José Vicente Cortés, coordinador de innovación organizativa y gestión de personas del Ayuntamiento de Valencia, Borja Colón de Carvajal, jefe del servicio de administración e innovación pública de la Diputación de Castellón y yo mismo.

Además de participar en la mesa, nos comprometimos con los organizadores, a facilitar algún artículo, presentación o similar, para ponerlo en la intranet a disposición de los alumnos. En mi caso, aprovechando las notas que había tomado para preparar la mesa, y recuperando las que tenía de la participación en el foro #talentopúblico19 que antes os he mencionado, escribí un breve artículo que os reproduzco a continuación

Mesa Redonda en UPF (28/05/19). De derecha a izda.: María Dapena, Enric Herranz, Miquel Salvador, José A. Latorre y José Vicente Cortés. La foto la hizo Borja Colón, que también participó en esta actividad.

Introducción

Cada vez es más frecuente, tanto en el mundo público como en el privado, oír y leer el discurso de la automatización de los procesos y robotización del trabajo, con la consecuente eliminación de empleos, al menos tal cual están concebidos ahora.

En el sector público, además, estos procesos de automatización de las tareas ejercidas por determinados colectivos, se une a la alta edad media de los empleados públicos. Ahora mismo, esa edad media está en torno a los 52 años (ojo, 10 años más que la media de edad de la población activa en general). Entre otras cosas, esto significa que más del 60% de las plantillas se (nos) va a jubilar en los próximos 10 años, porcentaje que se dispara por encima del 80% en aquellos puestos que conllevan algún nivel de responsabilidad.

Por otra parte, aunque es difícil precisar la cantidad de profesiones que desaparecerán fruto de la robotización, hay quienes hablan incluso del 50%. En cualquier caso, hay algunas, en el sector público, claramente caducas, pero otras muchas, aunque permanezcan, sufrirán grandes transformaciones.

Nuevas demandas de la sociedad actual

Junto a estos, hay otros factores de cambio social que inciden en el papel de las administraciones públicas y de los servicios que se le demandan. Me estoy refiriendo a fenómenos como los movimientos migratorios, la concentración de población en grandes ciudades, los cambios tecnológicos y la velocidad con la que se producen, la diversidad cultural, los cambios en las relaciones laborales, la nueva economía, la seguridad ciudadana, los problemas medioambientales ….

Mientras tanto, a nivel interno, nos encontramos unas administraciones públicas con –como decimos- una población muy mayor, en muchos casos con hábitos adquiridos que les hacen muy resistentes al cambio, frente a una normativa que obliga a la digitalización. Los propios empleados públicos somos “sujetos obligados” en la relación electrónica con la administración.

Esta digitalización afecta a la tecnología, pero también a los procesos y a las personas, por lo que, en la mayoría de instituciones, casan mal con los actuales sistemas organizativos y de toma de decisiones, tan jerarquizados, tan verticales, tan centrados en las jefaturas con “poder de firma” …

Constato, cuando visito administraciones de distinto nivel y hablo con colegas de otras instituciones públicas que, salvo honrosas excepciones, la implantación de la administración electrónica se ha resuelto con la adquisición de un gestor de expedientes sobre el que se han reproducido los procesos tal cual estaban concebidos en papel. El resultado es que esta tramitación electrónica es igual (o más) farragosa que la anterior, en el sentido de la multiplicidad de validaciones, mantenimiento (cuando no aumento) de la cantidad de firmas en cada expediente, etc., con lo que los tiempos de resolución no han variado en absoluto. Podríamos contar multitud de anécdotas, hasta niveles absurdos, que ilustrarían esto que digo.

De esa realidad social que describimos, obviamente, se desprenden nuevas demandas a la administración pública, a las que será imposible dar respuesta desde los sistemas organizativos actuales. No es posible prestar servicios propios del siglo XXI, con estructuras y valores más propios del XIX.

Si la administración aspira a seguir prestando la función de intermediación en la sociedad, necesita un enfoque disruptivo que remueva de raíz la estructura organizativa, los procesos estratégicos de planificación y toma de decisiones, así como la gestión de los recursos humanos (Arenilla y Delgado, 2019, p.38).

Por tanto, el problema al que nos enfrentamos va más allá de las estrategias para incorporar la automatización o buscar fórmulas para resolver el relevo generacional. Hay que averiguar primero cuáles son las nuevas demandas sociales que nuestra ciudadanía precisa.

Gorriti (2019, p. 9-10) las concreta para el ámbito público en cuatro sectores: Salud (conciencia y preocupación por la salud; cuidados en casa; teleasistencia y monitorización on line; enfermedades crónicas) Educación (aprendizaje durante toda la vida, aprendizaje personalizado, nuevos enfoques y metodologías, brecha tecnológica), Urbanismo, vivienda y medio ambiente (planificación urbanística, codiseño; transporte autónomo; tecnología para infraestructuras y servicios urbanos; energías limpias; residuos cero) y Administración y Gobernanza (administración electrónica; desubicación de las AAPP; automatización del auxilio administrativo, colaboración público-privada; coproducción de servicios)

Estas demandas, generan no solo nuevos servicios, sino también distintas formas de prestarlos, basados en la participación, cocreación, colaboración sector público, sector privado, etc. Ello conlleva el diseño de nuevos procesos, otras estructuras organizativas y obviamente, perfiles profesionales por descubrir.

Perfiles del sector público con alto riesgo de desaparición

Sergio Torrejón, en un muy recomendable artículo (citado por Rafael Jiménez Asensio en su blog), nos habla del IIR (Índice de Riesgo de Reemplazo) para analizar las probabilidades de desaparición de empleos ante la robotización.

En esa línea analiza las tareas de cada empleo en función, sobre todo de:

  • Si son tareas rutinarias / no rutinarias
  • Carácter manual o cognitivo de las tareas
  • Si implican o no el uso de la tecnología
  • Si su desempeño está ligado a la relación con personas

De lo que se deduce que:

  • Desaparecerán más rápidamente las más rutinarias y repetitivas, al ser más fáciles de mecanizar
  • Tienen mejor pronóstico las más creativas
  • Las que implican interacción social tienen tendencia a mantenerse, pero modificando sus perfiles.

Añadiendo otros factores, parece que el IIR, será mayor en ocupaciones industriales (las de carácter repetitivo), en hombres, en inmigrantes, e inversamente proporcional al nivel de estudios.

En cuanto a las que implican interrelación, a las que se les da más supervivencia, tienen buen futuro las que pudiéramos llamar cualificadas: profesionales de la educación, de la sanidad, de la cultura, ciencias sociales, personal directivo, etc. Y también, en algunos casos, aquellas no cualificadas (desde un punto de vista académico), tales como las relacionadas con el cuidado de las personas, aunque –en esta línea- también se vaticina que el avance de la teleasistencia y sistemas de monitoreo, pondrán en riesgo estas ocupaciones.

Así, profesiones de las que antes decíamos que seguirán siendo necesarias, tales como las relacionadas con la educación y la sanidad, sufrirán importantes transformaciones, en la medida que incorporarán mucha tecnología en el desempeño de sus funciones, por lo que habrá que hacer importantes esfuerzos e inversiones en su actualización profesional, apareciendo, como veremos más adelante, nuevos perfiles profesionales en estos ámbitos.

Desde la perspectiva de la función pública, parece inevitable que a corto plazo, desaparezcan puestos de trabajo que ahora mismo ocupan amplios colectivos, como pueden ser conserjes, ordenanzas, auxiliares administrativos, etc. Si analizamos los contenidos de estos puestos, veremos que, efectivamente son relativamente fáciles de mecanizar bastantes de sus tareas. Otras sencillamente, han desaparecido; por ejemplo las relativas a recogida y distribución de correo postal, reproducción de documentos en papel, etc. ya han quedado obsoletas con la administración electrónica.

Otras profesiones de mayor cualificación en el sector público, tampoco parece, según algunos análisis, que tengan buen pronóstico. Jiménez Asensio (2019), dedica un desgarrador post, en esta línea, a los juristas del sector público, vaticinando la reducción de los mismos, al menos los dedicados a tareas de tramitación y gestión administrativa.

Y sin embargo, si analizamos las últimas ofertas de empleo público de cualquiera de las administraciones, observaremos con estupor que están plagadas, precisamente, de puestos de trabajo con mayor riesgo de desaparición. Es cierto que, tras estos años de crisis, sin poder convocar nuevas plazas, con un aumento espectacular de los porcentajes de personal contratado e interino, se ha creado un problema de difícil solución para los responsables de recursos humanos, pero hemos de ser conscientes de que las decisiones que ahora se tomen, tendrán consecuencias para toda una generación de empleados públicos.

Universidad Pompeu Fabra. Foto recuperada de Wikipedia

¿Y cuáles son los nuevos profesionales que necesitamos?

Diversos autores de los ya mencionados, hacen análisis e indican algunas predicciones respecto a nuevos empleos en el sector público, e incluso una disminución importante del volumen de empleados públicos, como consecuencia de los fenómenos que hemos identificado anteriormente.

Ramió (2017), es uno de los autores que vaticina una reducción de entre un 30 y un 50% en relación a la cifra actual de efectivos, a la vez que pronostica la aparición de nuevas profesiones necesarias tales como:

  • Analistas de big data
  • Diseñadores y gestores de robótica
  • Controladores y evaluadores de sistemas externalizados
  • Otras profesiones que todavía son desconocidas

Por su parte, Jiménez Asensio, nos habla de:

  • Analistas de datos
  • Ingenieros de datos
  • Programadores
  • Monitores y programadores de robots
  • Matemáticos
  • Profesiones actuales: profesores, personal sanitario y de asistencia social, del ámbito de la justicia, cuerpos de seguridad, etc. pero que tendrán roles distintos como consecuencia del apoyo tecnológico.

Especialmente relevante nos parece la investigación llevada a cabo por Gorriti (2019, pág 11-14), en torno a las tendencias (Salud, Educación, Urbanismo-Medio Ambiente, Gobernanza) ya indicadas en un apartado anterior, valiéndose de la base de datos ocupacional del Ministerio de Trabajo, Empleo y Formación del Gobierno Americano. Así, identifica el crecimiento de algunos puestos en cada uno de los ámbitos, así como la aparición de otros nuevos, con algunos descriptores de actividad para que se comprendan mejor sus cometidos.

Referencia también Gorriti en el mismo trabajo, nuevos puestos para la próxima década, tomados de la Universidad de la Singularidad (patrocinada por Google y la NASA); señalamos solo algunos a modo de curiosidad:

  • Técnicos de neuro-implantes
  • Ingenieros de neuro-robótica
  • Consultor de potenciación cognitiva
  • Especialista en ética de modificación genética
  • Planificador de ciudades inteligentes
  • Diseñador de consumo cero
  • Ingenieros de conducción autónoma
  • … / …

En todo caso, y con independencia de cuáles de estas profesiones acabaran implantándose en el sector público, si parece que, a nivel más genérico, las competencias que se requerirán a las personas que quieran acceder a las administraciones públicas, tendrán que ver con las llamadas titulaciones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), y soft skills (competencias “blandas”)

Creatividad, capacidad para comunicar (y escuchar) por distintos canales, flexibilidad cognitiva, capacidad de autoaprendizaje, resolver problemas en entornos de incertidumbre, trabajo en equipo, pensamiento crítico …., son competencias importantes ya hoy, pero imprescindibles en los trabajos del futuro.

Ramió predice que los empleados públicos que vienen, en prácticamente el 90%, serán titulados superiores con formación de post grado exigible en el acceso, y propone que los nuevos ámbitos profesionales tengan dos vínculos en común: la inteligencia institucional y la aportación de valor público.

A modo de resumen y conclusión

Todo apunta a que la próxima década va a ser crucial en el diseño de una nueva administración pública, condicionada por el relevo generacional y el desarrollo de la inteligencia artificial.

Los cambios socio-económicos y medio-ambientales, conforman una sociedad que demanda nuevos servicios a la administración, a la que ésta no puede ser ajena si quiere sobrevivir. La manera de prestarlos ha de cambiar también; la participación de la ciudadanía en la definición de los mismos, y en la manera de cómo prestarlos va a ser muy significativa.

Por otra parte, las estructuras organizativas actuales, están pensadas con la lógica administrativa del siglo pasado, y ya no nos son útiles para el nuevo papel que se le reclama a nuestras instituciones.

Para llevar a cabo todos estos cambios, precisamos de un nuevo perfil de empleado público, en el que sean especialmente relevantes las competencias que antes hemos indicado y por si esto no fuera poco, los actuales sistemas de selección tampoco están pensados para captar el talento que se precisa.

Son muchos los retos a los que enfrentarnos en los próximos años. Cuando escribimos esto, tras sendos procesos electorales, se están conformando precisamente nuevos equipos de gobierno y renovando la alta dirección en la práctica totalidad de instituciones públicas: nuevo gobierno estatal, ayuntamientos y resto de administración local, y una parte importante de los gobiernos autonómicos. Es, por tanto, un buen momento para incluir en la agenda política del mandato todos estos cambios necesarios que hay que hacer, teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen ahora, en estos próximos 2-3 años, van a afectar a toda una generación de empleo público.

Vale la pena tomárselo en serio y con mucho rigor.

Referencias:

Arenilla Sáez, M & Delgado Ramos, D. (2019) “Una nueva función pública que fortalezca la confianza en las Instituciones Públicas”, en Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas”. IVAP. Nº 16/2019, pgs. 36-53 (Disponible en: https://bit.ly/2FhEGBr )

Gorriti Bontigui, M. (2018) “Innovar en selección desde la evidencia empírica y las nuevas competencias”, en Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas. IVAP. Nº especial 2/2018, pgs. 66-85 (Disponible en: https://bit.ly/2WQ0kaX )

Gorriti Bontigui, M. (2019) “Los puestos de trabajo del futuro en el sector público” en el blog de Jimenez Asencio, R. “La mirada Institucional”, abril 2019. (Disponible en: https://bit.ly/2VnljwP )

Jiménez Asensio, R. (2019) “El futuro de los juristas en la Administración Pública” en el blog del autor “La mirada Institucional” (Disponible en https://bit.ly/2KrIbK4 )

Ramió, C. (2017) ”El volumen del empleo público en el futuro: un análisis de prospectiva”, en blog de EsPúblico (Disponible en https://bit.ly/2XmwOco )

Ramió, C. y Salvador, M. (2019) “Los dos grandes retos de la política de personal en las administraciones públicas”, en La Vanguardia 19/03/2019. (Disponible en https://bit.ly/2Fm6tB9 )

Savia TV (2019) Video entrevista a Carles Ramió “Hay que dinamitar el modelo actual de empleo público” en https://youtu.be/EC9Kee0hd0I

Torrejón Pérez, S. “El contenido de tareas y la dinámica del empleo en España” (Disponible en https://bit.ly/2WPdIaj )

Torrejón Pérez, S. (2019). El contenido de tareas y la dinámica de las ocupaciones en España. Sociología Del Trabajo, (94), 89-109. https://doi.org/10.5209/STRA.63278

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UNA PROPUESTA DE ANÁLISIS DE NECESIDADES FORMATIVAS

A finales del año pasado, y concretamente entre el 30 Octubre y el 30 de Noviembre, colaboré con la EFIAP de Murcia en un proyecto intenso y gratificante a la vez.

El que fuera su director hasta hace unos meses, el amigo Paco Saavedra, me encargó, bajo el paraguas de una acción formativa, que ayudara a la Agencia Tributaria de la Región de Murcia (ATRM) a elaborar y poner en marcha un plan de formación para sus empleados.

Tras reunión de trabajo con responsables de la EFIAP y de la ATRM y posteriores contactos por correo electrónico, telefónicos, etc., se acordó preparar una acción formativa en la que participarían profesionales de la Agencia Tributaria, completándose el grupo con algún técnico de la Escuela y gestores/as de formación del Servicio Murciano de Salud.

La propuesta entendíamos que debía huir del formato de una actividad formativa clásica, en el sentido de impartir lecciones teóricas y supuestos prácticos sobre gestión de la formación por parte de un profesor experto. Muy al contrario, lo que se pretendía era apoyar y facilitar el aprendizaje mediante un proceso de formación-acción, es decir, desde la perspectiva pedagógica de “aprender haciendo”. Por tanto se trabajaría sobre situaciones reales y simuladas para ir elaborando herramientas necesarias para obtener un plan de formación. El resultado habría de ser el que decidieran los propios profesionales participantes en la actividad, entendiendo que eran quienes tenían que gestionarlo y los protagonistas de los procesos que se pusieran en marcha y del aprendizaje que desearan obtener.

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Imagen 1: Esquema que utiliza la EFIAP para determinar qué solución metodológica corresponde según sea la necesidad detectada

Desde esta perspectiva, la EFIAP entendió que estábamos ante una acción formativa encuadrable en su Programa de Innovación Orientada a Proyectos, que combina características propias del Aprendizaje basado en Proyectos (ABP), con otras más propias del trabajo colaborativo de las comunidades de práctica y aprendizaje (CoPs). Los pormenores de esta metodología están descritos en el segundo capítulo del entregable.

Así nace esta actividad a la que denominamos “cómo gestionar la formación corporativa”, y que, dadas las fechas, disponibilidad de recursos, agenda de los profesionales directamente implicados, etc., se acordó subdividir en dos partes. La primera, de la que estamos dando cuenta, en la que se abordó el diagnóstico de necesidades formativas y otra posterior (se está programando en estas fechas) para la elaboración del plan de formación y trabajar sobre la gestión de cursos y proceso de evaluación.

Metodológicamente se estructuró en dos sesiones presenciales, al principio y al final, en las que establecer el itinerario, realizar trabajos prácticos y también alguna reflexión conceptual por mi parte. Entre una y otra sesión presencial, se trabajó en red, utilizando un espacio de la plataforma Moodle de la Fundación para la Formación e Investigación Sanitaria (FFIS) que nos fue facilitado, y también mediante otros instrumentos abiertos de la red: Drive, Formularios google o similares, sin descartar las reuniones de grupo presenciales si la proximidad de los puestos de trabajo de los implicados así lo aconsejaba; todo ello para ir avanzando en las tareas encomendadas. Los participantes podrían también hacer búsquedas en la red para conocer (y utilizar en su caso) recursos disponibles de otros organismos de formación públicos.

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Imagen 2: Portada del documento final

Los participantes también adquirieron el compromiso de elaborar un documento final que recogiera todos los aspectos de la experiencia y que ponemos a vuestra disposición. Os invito a que os lo descarguéis y lo leáis, pues creo que quedan fielmente recogidos no solo una parte importante de los resultados, sino también el camino andado para llegar a ellos.

Las claves del resultado de la experiencia:

Importancia del liderazgo. Cada día estoy más convencido de la importancia de un buen liderazgo comprometido para que un proyecto salga adelante. En este caso, uno de los directivos de más rango de la ATRM participó activamente en las sesiones, en el trabajo de grupos, en los foros virtuales y en la propia redacción del entregable. En los momentos de más “silencio grupal”se preocupó y asumió iniciativas para que el proyecto no se detuviera. Creo sinceramente que aquí estuvo una de las claves del éxito

El trabajo en grupos pequeños. La hoja de ruta establecida (ver punto 3.2 de la publicación) entre ambas sesiones presenciales, se basaba en trabajo de campo llevado a cabo en torno a las 3 perspectivas del análisis de necesidades: las estratégicas (organización), el desempeño profesional (ligadas al puesto de trabajo) y las aspiraciones personales y profesionales (de las personas). Tuvieron que analizar documentos, diseñar formularios, hacer entrevistas. Fue sin duda la tarea que más aprendizaje propició y la que les hizo sentir (creo) protagonistas del propio proceso. El resultado final fue ante todo el fruto del trabajo colaborativo de estos 3 grupos. 

La información obtenida sobre la organización. De las tareas que realizaron los distintos grupos, y como era previsible, salió mucha más información y muy válida de la ATRM. De alguna forma, este proyecto les ha servido, a los dirigentes de la Agencia para obtener una foto nítida de la organización que a buen seguro aprovecharán para actuar. Por ejemplo, el grupo que trabajó sobre las necesidades estratégicas, realizó un DAFO (ver documento) que, obviamente va más allá de las cuestiones formativas. Lo mismo podemos decir de las entrevistas a personas clave o de los formularios al conjunto de profesionales de la organización que hicieron los otros grupos. Con todo ello, puede diseñarse una interesante hoja de ruta para implementar acciones tendentes a la cohesión y compromiso de los empleados que prestan servicio en la ATRM y en definitiva a conformar su cultura corporativa.

El compromiso de los participantes con el proyecto. Desde el principio hemos intentado ayudar a que los participantes sintieran el proyecto como suyo, tomaran conciencia de que se trataba de un trabajo de ellos, para ellos; que los resultados finales serían los que el grupo determinase. Creo que se han sentido protagonistas en el cumplimiento de sus objetivos, con un fuerte compromiso y altos niveles de autogestión. Ello demuestra que, en esencia, somos colaborativos, y quizá los fracasos de participación, cuando los hay, tienen mucho que ver con que no se sientan “propietarios” de su trabajo. Como dice Manel Muntada, hay tres rasgos que conforman la esencia del trabajo colaborativo: voluntariedad, propiedad y autonomía.

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Imagen 3: tomando decisiones en sesión presencial

En definitiva, acepté este encargo por compromiso con Paco, y he obtenido, de vuelta, un gran regalo por todo lo que he aprendido en el desarrollo de este proyecto. ¡¡Muchas gracias!!

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TALENTO, PASIÓN Y EMOCIÓN: Mi relato del Encuentro de Sevilla

Encuentro Sevilla

Los pasados días 18 y 19 de febrero, tuvo lugar en Sevilla, organizado por el INAP y el IAAP, dinamizado por Somosmas  y patrocinado por Ingenia, un encuentro de gestores de formación de los distintos Institutos y Escuelas autonómicas que se encargan de los asuntos de selección (no en todos los casos) y formación (esto sí es común) de los/as empleados/as públicos/as de su respectivo ámbito territorial.

Además de alguna persona invitada (como fue mi caso), hubo representación de la práctica totalidad de autonomías. Si no me fallan los cálculos, solamente Extremadura y La Rioja (además de las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla), faltaron a la cita. El grupo lo configuramos 60 profesionales apasionados por el aprendizaje en el sector público, con importantes niveles de responsabilidad, pues se trataba de quien ostentaba la dirección, la subdirección o en su defecto la “segunda línea”.

grupo grande

Con relativa frecuencia (una o dos veces al año), se producen encuentros de esta naturaleza. Sin embargo en este caso, hay dos características que, desde mi punto de vista, lo hicieron distinto:

  • El contenido: no se habló de gestión administrativa, presupuestos … ni siquiera de métricas cuantitativas de la actividad que desarrollan. El leit motiv por tanto, no fue tanto el qué hacemos, sino el cómo lo hacemos, qué retos tenemos planteados, por dónde podemos avanzar, qué buenas prácticas tenemos para compartir.
  • La metodología: desde el principio hasta el final, fueron unas jornadas totalmente dinámicas. No hubo ponencias, ni conferencias, ni mesas redondas. Hubo participación, debate, intercambios …. Utilizando técnicas del Art of hosting (El Arte del Liderazgo Participativo)

Trabajamos, pues en torno a los retos que ahora mismo se nos plantean a los gestores del aprendizaje público, y las alternativas para vencerlos. Hubo una última parte en la que, muy en la línea de los retos que fueron saliendo, tuvimos oportunidad de conocer, a modo de mercadillo, interesantes buenas prácticas que aportaron casi todas las entidades participantes.

No voy a entrar a contaros aspectos de contenido, entre otras cosas, porque el amigo Jesús Martínez lo está haciendo de forma magistral en sendos hilos abiertos en la red INAP_social, uno centrado en la crónica del propio encuentro y el otro en las aportaciones y conclusiones (para verlos es necesario pertenecer a esta red y estar conectado). No obstante, si no perteneces a INAP_Social, podrás tener acceso, en un tiempo prudencial, a un documento final que recogerá todo esto, prometido por Jesús al final de la crónica y que entiendo que se compartirá en abierto.

No obstante, sí querría apuntar alguna percepción (espero que compartida) de los debates. Mi sentimiento es que estamos en un punto de inflexión importante, en el sentido de que cada vez nos sirve menos lo que tradicionalmente veníamos haciendo, por lo que tratamos de construir nuevos escenarios, de aprendizaje, pero también de gestión. Es como si estuviéramos trabajando en dos frentes:

  • Rompiendo (o al menos intentándolo) la “tiranía” que nos imponen los “certificados”, las “métricas” del cuánto hacemos, y el “catálogo tradicional” (el menú que ofrecemos)
  • Apostando por el aprendizaje colaborativo (CoPs), por la “personalización” de los aprendizajes y potenciando el “autoaprendizaje”

Para poder llevar a cabo este cambio sustancial, es evidente que hemos de cambiar nuestro rol. Me gusta la metáfora que ha salido en los hilos de debate a los que antes me he referido, en la que se plantea que hemos de pasar del papel de camareros (ofreciendo el menú del catálogo tradicional), al de cocineros.

Las y los compañeras y compañeros para quienes trabajamos, son los protagonistas de sus propios procesos de aprendizaje, por lo que nuestro rol ha de ser de ayuda a esa demanda (personalización), toda vez que la formación de oferta cada día aporta menos.

Y para caminar en este sentido, es preciso que las Instituciones a las que pertenecemos, faciliten este cambio. ¿Cómo?. Yo creo que, sobretodo:

  • Dejando hacer. Para innovar, en la mayoría de las ocasiones sirve con que nuestras Instituciones nos permitan ser (parafraseando a Alberto Ortiz de Zárate – @alorza) “Agentes 007 con licencia para innovar”
  • Generando espacios virtuales y presenciales de conversación en los que podamos converger y compartir. INAP_social puede cumplir ese papel de “lugar virtual”, aunque necesita un importante rediseño para que pueda ser útil. Cuando hablo de presenciales me estoy refiriendo a encuentros de este tipo en los que encontrarnos a nivel de grupo “grande”, pero también de pequeños círculos de trabajo que –en la línea de algunas de las conclusiones que salieron- puedan trabajar sobre aspectos concretos: análisis de necesidades, aplicabilidad, transferencia e impacto del aprendizaje, etc. Permitidme que, en este punto, una vez más, reivindique el necesario mestizaje de profesionales de las Escuelas autonómicas con los pertenecientes a la administración local, sobretodo Diputaciones y grandes Ayuntamientos. No podemos seguir cada uno por un lado, toda vez que hay muchos objetivos comunes
  • Financiando los costes que precisan lo que antes hemos apuntado: encuentros presenciales, publicación materiales, coordinadores / moderadores de grupos, rediseño de la red social …. En todo caso, estamos hablando de cantidades muy poco significativas que ni siquiera implican partidas presupuestarias nuevas. Mi opinión es que es el INAP quien pudiera / debiera asumir esta financiación.

Y ahora, me vais a permitir que cambie de tercio y hable de emociones.

En el transcurso de estas Jornadas, al amigo Paco Saavedra, el que fuera director de la EFIAP de Murcia hasta su jubilación hace un par de meses, y a mí, nos rindieron un emotivo homenaje sorpresa que habían preparado desde la organización y que –de alguna forma- justificaba la invitación a participar que me habían hecho, a pesar de mi pertenencia al mundo de la administración local; bueno, eso es lo que deduzco a posteriori …

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Fue un acto sencillo y muy emotivo; para mí, pero también me consta que para Paco, que era quien realmente lo merecía por haber puesto fin a su carrera profesional. En mi caso, aún pretendo dar un poco más de guerra durante un tiempo :-).

Como suele ocurrir en estos casos, acabé improvisando unas palabras de agradecimiento que supongo fueron bastante desordenadas y puede que incluso incoherentes, fruto de la emoción del momento. Sirva pues también este post, como forma de mostrar mi gratitud a los allí presentes, a los que intervinieron diciéndonos bonitas palabras, a los ausentes que enviaron sus mensajes y permitidme que muy especialmente a Carmen Seisdedos, pues intuyo que ella fue (aunque sé que tuvo la ayuda y complicidad de Jesús Martínez y Diana Prieto) la impulsora de este emotivo acto.

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Quiero que sepáis que me hicisteis sentir muy querido, y que me devolvisteis una imagen de mí, muy entrañable. Sigo pensando, como ya os dije, que exageráis. Me gustaría pensar que cuando uno trabaja con pasión en algo que le gusta, feliz, explorando nuevos escenarios, etc. es percibido así por las personas del mismo oficio, y que sea eso lo que ha trascendido de mí.

Deseo transmitiros también, que este homenaje lo he sentido de forma muy especial: por la propia sorpresa (en ningún momento se me había pasado por la imaginación que algo así pudiera suceder); por el momento personal en el que me llega también me ha hecho mucho bien; pero creedme que por lo que más me ha impactado, es porque tengo el sentimiento de que viene de los míos, de mi gente, de quienes en el día a día nos apasionamos por trabajar con personas y por hacerlo en el sector público. ¿Será que la gente de formación estamos hechos de otra pasta? …

Debo confesar que me da vértigo el momento. Me siento en una contradicción entre la necesidad de retirarme de la primera línea y dejar paso, pero nunca abandonar … y buscar fórmulas para seguir comprometido con todo esto que tanto me gusta, me divierte y me satisface.

Y no quiero terminar el post sin hacer un reconocimiento muy especial a quien ha hecho posible que este Encuentro se celebrara, por lo bien que lo han organizado y por su tremenda generosidad y esfuerzo. Los que nos dedicamos a esto, sabemos de sobra el montón de horas, borradores, cambios, ajustes, etc. que hay detrás. Pero, amigos, ha valido la pena. A partir de ahora, estoy seguro, habrá un antes y un después de Sevilla 2019.

¿Y quienes lo han hecho posible?

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P.D.: Hace unos meses, Jesús Martínez y yo, mantuvimos una “relación epistolar” desde nuestros respectivos blogs. En el último que yo escribí “Querido Jesús, tenemos que ser optimistas”, reconocía la existencia de importantes iniciativas puestas en marcha en distintos lugares. Ahora me he dado cuenta de que me faltan bastantes por incluir. Jesús, tendrás que darme la razón esta vez y reconocer que hay motivos para el optimismo

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Querido Jesús, tenemos que ser optimistas

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Continuando con esta relación epistolar entre blogs para hablar de formación corporativa en el sector público, contesto a tus cartas con cierto retraso. La causa, tú mismo la apuntabas en un correo de esta misma tarde en el que me decías que “nos comprometemos más de lo que podemos”.

Jesús tienes toda la razón cuando me dices en tu primera carta que la formación no va bien. Por lo tanto, si los lectores de tu blog Trabajo colaborativo, o los del mío Al Trasaire, que en una parte importante creo que son los mismos, querían polémica, siento defraudarles.

Sin embargo yo también, tras leerte, tengo una sensación ambivalente. Por eso precisamente, en el propio título reivindico cierto grado de optimismo, a pesar de todo.

Y yo creo que el reconocer que la formación en el sector público no va bien, y sin embargo estar convencido de que algo está cambiando, depende, querido Jesús, de dónde ponemos la mirada.

Desde un punto de vista institucional, la cosa está mal, sin duda. No sé si el término más indicado es el de “Formación póstuma”, que utilizas citando a Marina Garcés, o el de terminal con necesidad de cuidados paliativos, pues según cómo miremos, parecería que, al menos en algunas instituciones goza de buena salud; otra cosa es que no cumpla su función de generadora de aprendizajes.

Seguro que alguna vez me has oído resaltar la contradicción en la que nos movemos (a la que no somos ajenos), al reconocer que el 90% de los aprendizajes se obtienen por vía informal, frente al 10% que aportan los sistemas formales y, sin embargo, seguimos dedicando el 90% de nuestros recursos a ese 10% residual.

Otro indicador de lo poco que importa ahora mismo la formación en el sector público, me lo señalabas tú mismo, hace un mes, cuando, en el aeropuerto de Barcelona, mientras esperábamos embarcar hacia Málaga para participar en las X JOMCAL, decías que era sintomático que ahora mismo los dos principales centros de formación de empleados públicos: EAPC e INAP estaban sin dirección desde hace meses … y no pasa nada…; por cierto, Jesús, la jubilación de nuestro querido Paco Saavedra ya está fijada para dentro de un mes aproximadamente y nadie habla de relevo, por lo que ya hay otra que añadir a la lista.

Y es que, las propias Instituciones ¿Qué esperan de los departamentos de formación?. Pues desgraciadamente, que seamos, sobre todo, expendedores de diplomas. Casi cada día me encuentro con algún ejemplo de ello, máxime ahora que estamos en pleno período de análisis de necesidades formativas, trabajo que intentamos hacer con cierto rigor. A la pregunta de ¿Qué retos tenéis planteados como área / departamento? ¿Qué cambios organizativos prevés a corto plazo? ó ¿Cómo podemos ayudarte a ti y a tus colaboradores desde el departamento de formación?, solemos recibir como respuesta el título de un curso de formación con una sugerencia de número de horas lectivas.

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No quiero echar balones fuera; me conoces bien y sabes que no es mi estilo. Sin embargo, lo tenemos muy complicado, institucionalmente hablando, mientras en los procesos selectivos, y de provisión de puestos, promoción, etc. se siga valorando la formación “a peso”. A más horas lectivas más puntos, poco importa el contenido del curso e incluso el tiempo que hace que se desarrolló, y si me apuras, incluso se es laxo a la hora de determinar la relación del mismo con el puesto de trabajo que pretende el aspirante. Acuérdate de la mesa debate que citas en tu post y que compartimos el día 3 de octubre en el CCCB de Barcelona, en la que salieron todos estos temas.

Y lo preocupante, amigo Jesús, es que no sólo están mal las políticas de formación ….

 

Pero si ponemos la mirada en los gestores de formación, quiero pensar que no estamos tan mal, o al menos, que hay razones para el optimismo.

¿Que por qué digo esto?…Pues por los ejemplos que tú y yo conocemos y que cada día son más (o al menos eso quiero pensar).

Tú mismo, con tu equipo, que desde el CEJFE pusisteis en marcha el proyecto Compartim, habéis sido el semillero, la fuente, a la que hemos acudido a beber quienes, en un momento dado, quisimos implantar programas de aprendizaje colaborativo. Hoy son muchas las escuelas e instituciones formativas con programas de este estilo. No las nombro porque seguro que me dejo algunas, pero tú las conoces bien porque en casi todos los casos las has visitado y aconsejado. Y yo diría que con una riqueza añadida, en el sentido de que no se trata de copias de vuestro programa, sino de tomaros como referencia para adaptarlas al entorno y realidad de cada uno. En tu blog, en varias ocasiones, has escrito de distintos modelos.

Acabo de volver de Jerez de la Frontera, donde he tenido ocasión de compartir con los compañeros del departamento de formación de la Diputación de Cádiz sus inquietudes por innovar en formación, y están trabajando de manera muy seria en la elaboración de píldoras formativas (como repositorios para fomentar el autoaprendizaje), y también en su aplicación para la gestión “studere”; proporcionan apoyo a los departamentos con técnicas de coaching, etc. pero sobre todo, lo que me encantó es su actitud innovadora y su afán de incorporarse a la red de quienes creemos que otra formación es posible.

Allí coincidí también con representantes de la EFIAP (Murcia) que una vez más me dejaron sorprendido con sus propuestas innovadoras; las conozco desde hace tiempo, pero me sigue impresionando la capacidad que tienen para hacer tanto con tan pocos recursos. Es más, ahora mismo estoy teniendo ocasión de trabajar con ellos en un proyecto que me está resultando muy ilusionante, y también fuente de aprendizaje. Ojalá ese espíritu continúe tras la jubilación de Paco.

Pero es que el IAAP (andaluz) –como bien sabes- además de poner en marcha comunidades de práctica, están destacando por sus propuestas de innovación. Lo he dicho muchas veces, en público y en privado. Hoy son, sin duda, un referente y sitio obligado en el que observar.

Hablando de IAAPs, el asturiano, tiene un gran repositorio (que sigue creciendo) de recursos para el autoaprendizaje, además de otras iniciativas metodológicas distintas a la formación clásica.

Recuerda que participamos juntos también en un programa de sensibilización de gestores en la EBAP, lugar en el que también están implantando programas de aprendizaje colaborativo, recursos de autoaprendizaje y –al igual que otras Escuelas e Institutos- acreditando aprendizajes informales.

Hace año y medio aproximadamente, compartimos jornada con los/as compañeros/as de la ECLAP, ¿recuerdas? empeñados igualmente en implantar nuevos programas. Su canal de youtube me gusta especialmente por la cantidad de recursos que suben. También llevan algunos años trabajando en MOOCs.

A las chicas del MINCOTUR, con las que has debido coincidir hoy en Alcobendas, no hay quien les pare con su comunidad de docentes y su actitud siempre innovadora.

Incluso nosotros, desde nuestro departamento, intentamos seguir innovando tanto en aprendizajes como en gestión. Estamos especialmente orgullosos del funcionamiento y resultados nuestra nueva Secretaría Virtual.

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Foto 3.

Más ejemplos: hoy mismo me llegan noticias de esta iniciativa de intercambios directivos dentro del Máster de Dirección Pública de la EAPC que seguro que tú debes conocer bien.

Y tampoco deberíamos olvidar los esfuerzos del INAP con el Banco de conocimiento, la red social INAP_Social en la que estás colaborando en la dinamización, etc.

Y por favor, que me perdonen las instituciones de formación pública que no nombro y que seguro que están desarrollando programas en línea con las nuevas maneras de aprender.

Por tanto, amigo Jesús, ¿ves como hay razones para el optimismo …?

 

Entonces ¿cómo salimos de aquí?

Te decía antes que no sólo están mal las políticas de formación. Creo que en las administraciones públicas, en materia de personas, tenemos importantes retos por resolver (por cierto, te recuerdo que tenemos deberes –los dos- sobre esto y que tenemos que escribir de ellos como colofón a las X JOMCAL por lo que no voy a hacer un spoiler).

Seguro que estamos de acuerdo en que la administración pública del futuro inmediato, de mañana, de hoy mismo, precisa de otros perfiles competenciales de empleados. Decimos todos que hay trabajos que se van a automatizar y que se eliminarán puestos de trabajo, a la vez que se crearan otros. Sin embargo, para nuestra desesperación, las ofertas de empleo público que se siguen publicando, insisten en la reposición de efectivos en puestos obsoletos y no se atisba la definición de los nuevos. Pero es que luego vienen los procesos selectivos; ¿en qué se siguen centrando?. O el papel que juega la formación en la promoción y la provisión, de la que te hablaba antes. Por lo tanto, para romper este círculo vicioso, precisamos de la complicidad de los departamentos de recursos humanos. No pueden ir sus políticas por un lado y las nuestras por otro. Tenemos que ir a por soluciones y propuestas globales, no solo formativas. Este sería uno de los caminos.

Dices, Jesús, en tu primer post, que nuestros usuarios han cambiado a mayor velocidad que la organización. No sé qué decirte al respecto. Es verdad que las últimas veces que nos hemos visto, incides en que la cantidad de empleados que obvian nuestra oferta aumenta cada día, y que nos ignoran. Sin embargo, hoy mismo, comparaba el número de solicitudes a nuestra formación de oferta de este año, en relación al pasado, tomando como referencia el final del tercer trimestre, y para mi sorpresa he comprobado que ha aumentado más de un 6%. A fecha de hoy, hemos rebasado las 20.000 peticiones. La lectura que hago de este dato es que siguen, mayoritariamente, esperando de nosotros una función de expendiduría de diplomas, y aquí apunto otra de las vías para revertir la situación institucional de la formación, y es que es necesario que los empleados públicos cambien el chip y nos presionen y exijan otro tipo de servicio más acorde con los tiempos que corren. ¿No sigues teniendo la sensación de que una de las dificultades que tenemos para incorporar otros aprendizajes es el maldito certificado?.

Y desde luego que la salida también pasa porque los gestores de formación seamos capaces de modificar nuestro rol. Ya no se trata de que seamos expertos en programación, sino que derivemos hacia consultores, consejeros. Cada empleado, como ya hemos dicho en otros lugares, es protagonista de su propio proceso de crecimiento y desarrollo personal y profesional. Debe construir su entorno personal de aprendizaje; nosotros tenemos que pasar a otro plano, con una función más de ayuda, de apoyo para que encuentre los recursos que necesita, de orientación.

Bueno Jesús, tengo algunas notas más tomadas para seguir con el debate de los 7 puntos que sugieres en tus dos post siguientes, pero no quiero seguir cansando a los lectores y lo guardo –si te parece- para un nuevo artículo.

Un abrazo grande, amigo

… Continuará….

Foto 1. Tomada de: http://www.aula365.com/post/email-carta-postal/
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PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL APRENDIZAJE EN EL SECTOR PÚBLICO

Cuando uno va cumpliendo años, hay una irresistible tendencia a mirar hacia atrás. No lo digo en ese sentido pesimista tan frecuente de “cualquier tiempo pasado fue mejor”, sino como sano ejercicio de hacer balance, para saber situarse y desde ahí, planificar el futuro.

En mi caso, llevo casi 30 años dedicado a esto de la “formación en el sector público” o quizá mejor “Formación para empleados públicos”, y siento cierta nostalgia al recordar los comienzos, año 90 del siglo pasado (uff, como suena esto) y reflexionar sobre:

¿Qué hacíamos?

Pues yo creo que básicamente:

  • Cubrir carencias. Los sistemas de selección y reclutamiento estaban (y siguen estando) basados en la memorización de normas legales y en la superación de pruebas de velocidad mecanográfica. Con esos mimbres, el desempeño laboral en la mayoría de puestos, no estaba para nada garantizado: atención al ciudadano, procesos de trabajo, habilidades personales y profesionales, etc. conformaban la agenda de nuestro departamento en los primeros 90.
  • Formación en tecnologías. Se daba, hace 30 años, una gran paradoja. Se seleccionaban empleados públicos mediante pruebas de velocidad mecanográfica (os recuerdo que eran además pruebas eliminatorias) y los nuevos funcionarios, al comenzar su trabajo, iban a tener en su puesto un ordenador. La formación en informática básica, sistemas operativos y aquellos paquetes integrados de procesador de textos, base de datos y hoja de cálculo, significaba prácticamente las tres cuartas partes de los recursos dedicados a la capacitación profesional, pero era algo no solo necesario, sino imprescindible.
  • Formación en nueva normativa. Vivimos en un país que ha sido (y es) muy prolijo en materia de normativa. Desde luego, si de algo puede presumir nuestra administración pública, es de “garantista”. En la administración local esta cuestión es más entendible, toda vez que la puesta en marcha de los ayuntamientos democráticos (primeras elecciones en 1979) exigía de alguna forma, ir dando cobertura a los nuevos servicios que se implementaban. Por lo tanto, hubo que dedicar también importantes recursos a la formación en procedimiento administrativo, haciendas locales, contabilidad pública…

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  1. Foto: embalse del balneario de Panticosa. Pirineo aragonés (Huesca). Archivo personal

¿Y cómo lo hacíamos?

Todos éramos nuevos en esto. Los modelos imperantes en los que mirarnos, venían de la universidad y también de las empresas dedicadas a la consultoría y la formación, las escuelas de negocios, etc., pero no eran del todo aplicables. Había pues que construir (o al menos intentarlo) un nuevo modelo. Recurrimos a la andragogía, profundizamos en las aportaciones del constructivismo, buscamos referentes en los que habían empezado antes y tenían cierto éxito, etc. Intuíamos pues que no debíamos reproducir un modelo escolar clásico y nos centramos en aplicar metodologías dinámicas que potenciaran la práctica, el aprendizaje basado en la acción.

Otro problema con el que nos encontrábamos era la búsqueda de docentes. Los mecanismos de trabajo y de toma de decisiones en el sector público son complejos y singulares a la vez. No había, ni en el mercado académico, ni en el de las escuelas de negocios, expertos en el funcionamiento de la administración, lo que nos llevó a buscar dentro, es decir, mirar en la propia institución y en otras organizaciones públicas, a la búsqueda de colaboradores que quisieran trasladar su saber hacer y experiencia, y que tuvieran voluntad de mejorar el funcionamiento de la administración. Ahora bien, a estos docentes ocasionales había que instrumentarles con herramientas pedagógicas. Así nacieron los primeros cursos de formación de formadores, centrados tanto en la necesaria planificación educativa como en metodologías de impartición y sistemas de evaluación. Aprendimos mucho juntos y descubrimos a excelentes formadores que jamás se habían planteado dedicarse a la docencia ni siquiera esporádicamente.

Ah, y obviamente, todo esto, en formatos presenciales, dentro de un aula, en horarios diversos que permitieran compatibilizar trabajo y formación, pero que a la vez no penalizaran la conciliación trabajo-ocio-familia. Surgieron las comisiones paritarias de formación y tuvimos que aprender también sobre negociación sindical.

Volvamos al presente.

Las necesidades formativas actuales son bien distintas, por lo que las respuestas a las mismas también han de serlo. Nuestros compañeros, cuando se dirigen a los departamentos de formación, ya no es para pedir un curso sobre tal ley, o determinado programa informático. Lo que demandan ahora es mucho más concreto, y suele ser ayuda para resolver un determinado problema laboral, apoyar un cambio organizativo, para poner en marcha un nuevo servicio u oficina. …Y las soluciones que damos, tampoco son las mismas; hace 20 o 25 años, cuando salía una nueva norma, poníamos en marcha un curso más o menos estándar del que, en el mejor de los casos, hacíamos dos versiones, una para personal técnico y otra para administrativos; con ello, satisfacíamos –por decirlo así- la necesidad formativa. Hoy, años 2017 y 2018, con la formación sobre la nueva ley de contratos como indicativo, la amalgama de oferta ha sido (está siendo al menos aquí) muy variada, atendiendo precisamente las distintas particularidades de la demanda: jornadas exprés para cargos electos, seminarios de debate para juristas y especialistas en contratación pública, formación presencial en formato taller para profesionales adscritos a departamentos de contratación, formación on line para personal administrativo, curso práctico de licitación electrónica en la plataforma de contratos del sector público …, así como la puesta a disposición de las grabaciones de expertos a modo de repositorio de contenidos. Atención porque la primera jornada de un seminario que celebramos en noviembre del año pasado, lleva más de 19.000 visualizaciones a día de hoy, lo que es una muestra de la importancia de estos repositorios.

Con esta reflexión, lo que quiero apuntalar es la idea de que la manera de aprender ha cambiado, está cambiando. Estamos ante un cambio de paradigma formativo. Ya no hablamos tanto de formación (mirada puesta en el formador y el gestor) y preferimos utilizar el término aprendizaje (centrados en el alumno). Los contenidos a la carta (ver ejemplo anterior) están sustituyendo a los contenidos estándar. Buscamos una orientación aplicada de los aprendizajes obtenidos y de su transferencia al puesto e impacto que producen en la organización, primando esta opción sobre la orientación teórica, a la que podemos acceder desde modelos de autoaprendizaje. La actitud receptiva y pasiva del alumno que “escucha”, está dando paso a un alumno proactivo, que construye su aprendizaje con la ayuda de los demás. Delimitábamos el hecho educativo a lo que ocurría en un tiempo determinado dentro de las paredes de un aula física o virtual (LMS). Hoy sabemos que los mejores aprendizajes los obtenemos en el propio puesto de trabajo y, en todo caso, en espacios informales de encuentro y conversación, como por ejemplo junto a las máquinas del café.

¿Y qué es lo que ha facilitado que aprendamos de otra manera?

Sin duda, la eclosión de Internet ha tenido mucho que ver en general, y en particular los “mundos 2.0”, no tanto como concepto tecnológico (que también), sino desde una visión más filosófica, por decirlo así. Me quiero referir con ello a las facilidades para compartir, participar, colaborar, en definitiva, interrelacionarnos con otras personas, que propicia la web 2.0. Si antes decíamos que una parte importante del aprendizaje se produce a través de la conversación, las redes sociales son sobre todo, espacios idóneos para ello.

Nuestro entorno personal de aprendizaje (PLE) configura la manera de aprender en esta sociedad digital. Tal como dice Jordi Adell, nuestro PLE lo conforman el conjunto de herramientas (recursos tecnológicos, programas….) que utilizamos para acceder a la web, los recursos o fuentes de información (blogs, videos, revistas, páginas web) a los que acudimos, así como la red de personas con las que estamos conectados para debatir, conversar, relacionarnos…., aprendiendo unos con/de otros de manera colaborativa.

Cada uno de nosotros, pues, tiene su propio PLE, que además es dinámico y cambiante. Nuestra red de contactos se va ampliando y cambiando; cada día hay más recursos disponibles, y el mercado nos ofrece nuevas herramientas de acceso a los mundos virtuales. Yo mismo, reconozco que, desde que comencé a bucear por internet y crearme cuentas en distintas redes sociales, aprendo de otra forma. Sería algo así:

Presentación CoP genérica

Fuente: archivo personal del autor

De alguna forma, la grave crisis sistémica que comenzó hace una década y que arrasó con tantas cosas, también ha favorecido estas nuevas maneras de aprender y el trabajo colaborativo. Los recursos formativos, tanto del sector público como del privado, se redujeron drásticamente. Como nunca se había hecho antes, hubimos de poner en juego toda nuestra imaginación para atender las necesidades formativas detectadas sin apenas recursos económicos. Ello nos motivó a indagar con más fuerza en el aprendizaje colaborativo (podemos decir que empezó la época de oro de las comunidades de aprendizaje y de prácticas),en el aprovechamiento de los recursos de la red para crear repositorios de contenidos, en potenciar el aprendizaje en el puesto de trabajo facilitando la realización de prácticas y estancias formativas, en el impulso corporativo del aprendizaje social y del autoaprendizaje, en la búsqueda de herramientas para gestionar el conocimiento organizacional, etc.

¿Y el futuro….?

El escenario de futuro (de presente ya) de la formación y el aprendizaje de los empleados públicos, desde mi punto de vista está caracterizado por:

  • Limitados recursos económicos. Hay quien sigue pensando que esta crisis algún día finalizará y “todo volverá a ser como antes”. Los fondos destinados a financiar la formación pública se han reducido en torno a un 60% en la última década. En lo que respecta a la administración local, además, se ha cambiado de modelo de gestión. Está claro que deberemos trabajar en entornos con una fuerte limitación del gasto, y eso será uno de los factores que condicionará nuestra manera de gestionar la formación pública.

 

  • Incorporación de la Tecnología. No estoy pensando únicamente en el uso de plataformas para la formación on line, o la multiplicidad de dispositivos desde los que acceder a nuestros campus, sino más bien en herramientas que nos ayuden a llevar a cabo analíticas de aprendizaje para prescribir la formación que necesitarán nuestros empleados; estoy pensando en cómo incidirá la inteligencia artificial en el aprendizaje, en simuladores, etc. El profesor ¿seguirá siendo necesario?, ¿cambiara hacia roles más tecnológicos?, ¿desaparecerá? …

 

 

  • Autonomía de los empleados. Los empleados públicos, las personas en general, son (somos) protagonistas de nuestros procesos de aprendizaje; en realidad siempre lo hemos sido, aunque a veces uno tenga la sensación de que en algún momento el “sistema”, les (nos) robó esa autonomía. Por tanto, la formación de oferta, tal como se viene entendiendo ahora, tenderá a la desaparición, o al menos su peso específico disminuirá, en favor de demandas puntuales, concretas, centradas en la resolución de problemas específicos, a las que, desde los departamentos de formación habrá que dar respuesta inmediata.

Para incidir en este doble juego de aprendizaje formal / aprendizaje informal, o dicho de otra manera, lo que te ofrezco aprender desde los planes de formación institucionales frente a lo que aprendes por tu cuenta, en tu puesto de trabajo, en la máquina del café, los gestores de la formación pública nos enfrentamos a dos retos indisociables:

  • Formalizar el aprendizaje informal. Si estamos de acuerdo en que hoy en día la mayor parte del aprendizaje relacionado con el desempeño laboral se obtiene por esta vía, deberemos buscar fórmulas para reconocerlo. No es de recibo primar para un determinado puesto a quien justifica, mediante un certificado formal, una determinada cualificación, frente a otro que ha adquirido la misma, o mayor destreza, mediante vías informales. Lo suyo es demostrarlo en la práctica, pero todos conocemos el valor que se sigue dando a las certificaciones en el ámbito público. En relación a este problema, a finales de 2012, el Consejo de la Unión Europea ya dictó unas recomendaciones para validar los aprendizajes informales; en la misma línea el CEDEFOP, hace dos años, estableció unas directrices para hacerlo. En honor a la verdad, hemos de reconocer públicamente el esfuerzo y rigor con el que Escuelas e Institutos de formación de empleados públicos de diversas autonomías, están tratando este tema, haciendo convocatorias específicas para acreditar este tipo de aprendizajes.

 

  • Informalizar el aprendizaje formal. Está claro que, al menos durante un tiempo prudencial, hemos de mantener formación de oferta. Planes de formación de acogida, formación transversal sobre habilidades personales, sociales y tecnológicas, formación básica sobre normativas legales, etc. seguirán formando parte de nuestros planes; las desarrollaremos en formatos presenciales o virtuales (o blended) y sus principales destinatarios serán sobre todo profesionales de nuevo ingreso o que cambien de departamento o que haya que recualificar por desaparición de los puestos que ocupan. También el grado de expertez profesional, por decirlo así, determina el tipo de necesidad formativa y, por tanto, el nivel de respuesta más idóneo. En todo caso, y reconociendo el creciente impacto del aprendizaje informal, será bueno que, complementando esas actividades formativas más formales, ofrezcamos a los empleados la posibilidad de inscribirse en comunidades de aprendizaje para seguir aprendiendo, apoyando y sugiriendo su adscripción a determinadas redes profesionales, instrumentarles en la búsqueda de recursos en internet…, en definitiva, ayudándoles en el descubrimiento de lo informal.

La administración pública de este país, en cualquiera de sus niveles: central, autonómica, local o institucional, va a sufrir tremendos cambios en los años venideros, fruto, entre otras cosas, del relevo generacional y de la progresiva mecanización de tareas. Ante ello, los gestores de formación públicos deberemos estar sensibilizados para adaptarnos a los nuevos roles. O lo asumimos o seremos prescindibles.

Nota: este post se publicó originariamente en el blog Analítica Pública, de Sergio Jiménez

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Mis deseos para 2018

Con bastante retraso (tened en cuenta que en las redes sociales la inmediatez es una de sus características), acepto el reto/propuesta que me hicieron a través de Twitter, primero Virtudes Iglesias, uniéndose a una “cadena de felicitaciones” …

…… y unos días más tarde Fini Torralba y Amelia Aguilar , en conversación mutua insistían en ello….

…De manera que, aunque solo fuera por esas cariñosas peticiones, me puse a ello, y para no ser menos, lo intenté con un video, pero mi falta de pericia y el viento, me impidieron hacer algo inteligible; y bien que lo siento, pues había encontrado un entorno magnífico. Así las cosas he optado por este “formato post”

Bueno, mi primer deseo, es que este año 2017, acabe de una maldita vez. Ha sido un mal año para mí, muy doloroso en lo personal … y ello ha repercutido, sin duda, en lo profesional. No he podido cumplir alguno de los compromisos que había adquirido, y otros los he podido mantener gracias a la generosidad de buenos compañeros y amigos que no han tenido reparo en sustituirme.

Para 2018, obviamente, espero un “cambio de tendencia”…., y en lo referido al mundo de la administración pública, un par de deseos:

  • ¡¡Que nos dejen hacer!!. Yo creo que esa es una de las claves para fomentar cultura de innovación en el sector público. Mi visión de la innovación es más de ir poco a poco, de abajo arriba, de propiciar que las personas propongan y hagan…..Así lo he dicho ya en otras ocasiones,, como por ejemplo en este post de hace un par de años, a partir de una entrevista en INAP Social. También aquí o en este otro más antiguo
  • Y por otro lado mi deseo de que se mantengan y aumenten los espacios de encuentro, virtuales y presenciales, en los que, quienes nos etiquetamos como innovadores públicos, podamos conversar, y por tanto aprender unos de/con otros, y es que nadie sabe tanto como todos juntos. Confío plenamente en el incipiente, pero ya sólido, proyecto de #InnovacionOnTour

Pues eso, que ¡¡Feliz 2018!!. A falta de video 😦 permitidme que use este amanecer escogido entre los de este verano y que suelo compartir en redes algunas mañanas de julio

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