Por qué los franceses ya no pitan a Rafa Nadal

El domingo pasado Rafa Nadal ganaba de forma brillante su décimo Roland Garros. Tanto la organización como el público asistente, en su mayoría francés, se entregaron sin fisuras al tenista mallorquín: podio personalizado con la décima, reconocimiento especial a su gran mentor y tío Toni Nadal al que pidieron que entregara el trofeo, video recopilación de los diez campeonatos conseguidos, pancarta desplegada en lo alto de la grada durante la ceremonia final….. fueron algunos de los detalles mostrados.

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Sin embargo, si recordáis bien, en las primeras ocasiones que Rafa compitió en Paris, los pitos y silbidos eran constantes, con independencia del contrincante al que se enfrentase. Tampoco la prensa del país vecino le trataba muy bien y todos conocemos, incluso, de los rifirrafes y acusaciones infundadas de alguna mandataria francesa.

¿Qué es lo que ha pasado, pues, para que se haya producido este cambio de actitud?. No soy ningún experto en tenis, pero imagino que lo que ha ocurrido es que al final se han rendido al buen tenis, al espíritu de Rafa y a lo que representa: esfuerzo, tesón, constancia, etc. Dicho de otra manera, nuestro campeón ha ido cubriendo las expectativas que el público tenía y que quiero suponer, al tratarse de aficionados a este deporte, que estaban relacionadas con ver buenos espectáculos y disfrutar del buen hacer de uno de los mejores del mundo.

Seguro que en ese cambio de actitud han influido también algunas otras cuestiones, como por ejemplo los guiños que Nadal ha ido haciendo dirigiéndoles palabras en su idioma a la hora de recoger los premios, a la vez que mantenía, imperturbable, sus agradecimientos y reconocimiento al gran valor de ese campeonato, es decir, buscando un acercamiento por su parte.

Al hilo de esto, y haciendo un paralelismo, me preguntaba ¿Por qué los ciudadanos silban a los empleados públicos? Y si, como Rafa Nadal con los franceses, podíamos hacer algo para que cambie esa actitud.

Buscando los porqués de este desencuentro, pienso que hay algunas razones claras e incluso objetivas, que tendrían que ver con el hecho de que no cubrimos sus expectativas en relación a la calidad de los servicios que se prestan desde las distintas administraciones. Otras habrá que buscarlas en lo denostados que estamos los empleados públicos por los poderes mediáticos, situación que se ha agudizado con la crisis al calificarnos como una clase privilegiada. Con esto último es posible que no podamos hacer mucho, al menos a corto plazo, pero sí podemos/debemos responsabilizarnos con lo primero, es decir, con la mejora de los servicios.

En esta misma semana, tuve ocasión de asistir como “oyente” a un debate sobre gobernanza y ciudadanía en el que el aforo, prácticamente en el mismo número, estaba compuesto por representantes de asociaciones y organizaciones ciudadanas de distinta índole y empleados públicos; había también, en menor medida, representación del empresariado y algún “verso suelto”.

Aunque los debates fueron muy correctos y de un gran respeto, constaté que permanecen muy latentes opiniones de unos respecto a otros demasiado conocidas, y más propias del siglo pasado que de la administración que, se supone, intentamos construir en el sigo XXI, del tipo de:

  • Cuando intentamos resolver algún asunto, me mandan de mesa en mesa y nadie resuelve. Seguimos con el vuelva Vd. Mañana (ciudadanía)
  • Trabajamos mucho y bien, nos esmeramos, el 90% de los empleados públicos somos eficaces y eficientes, pero no sabemos trasladarlo y “venderlo” (empleados)
  • Yo tengo la representación de los vecinos de mi barrio, por lo que el ayuntamiento debe concederme lo que pido (representación vecinal)
  • …./….

Una de las conclusiones/objetivo en las que se estaba de acuerdo, abundaba en la importancia de “mejorar la comunicación y la colaboración entre el tejido asociativo, la ciudadanía y la administración…..” y permitidme que me parezca, si no errónea, al menos muy incompleta. Tengo la sensación de que cuando se habla de participación ciudadana, se sigue pensando en que se trata de generar espacios de consulta y debate, y yo creo que hay que dar algún paso más hacia la cocreación de los servicios entre ciudadanos y empleados.

No se trata de averiguar lo que la ciudadanía pide y contestar “concediendo” lo que se puede en función de la disponibilidad presupuestaria, sin hacer antes un mínimo análisis del problema ni poner en tela de juicio la propia solución. Ello, a medio plazo, provoca lo que algunos han llamado “comportamiento polizón”.

Si, por ejemplo, pensamos en los sistemas de recogida de basuras,  nos gustaría tener los contenedores de todos los colores a la puerta de nuestra casa y que además la recogida fuese diaria. Sin embargo, es mucho más sostenible lo que se viene haciendo en los países más avanzados, e incluso en municipios españoles más punteros; particularmente me llama la atención, en este sentido, la gestión de residuos que se hace en Baleares. Se pide (y se obtiene) el compromiso ciudadano en la recogida muy selectiva, en las limitaciones de cantidades y en los días (y horas) de cada semana en los que se recoge según la tipología del residuo.

Quizá, como dice Xavier Marcet cuando habla de innovación, no se trata tanto de “escuchar”, cuanto de “observar”, a la hora de analizar lo que los usuarios pueden necesitar para que mejore su calidad de vida. Necesitamos, en muchos casos, soluciones disruptivas y esas solo las encontraremos si somos capaces de cambiar la forma de mirar los problemas. Decía Henry Ford, conocido por la puesta en marcha de la fabricación en serie de automóviles que “Si hubiera preguntado a la gente que qué quería, me hubiesen dicho que ‘caballos más rápidos'”.

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No debemos pues, desde mi punto de vista, quedarnos en los aspectos de comunicación con la ciudadanía, sino buscar sistemas para incorporarla en el análisis del problema, generando niveles de compromiso para implicarle en el diseño de soluciones, teniendo presentes los principios de eficiencia y sostenibilidad.

Los espacios de debate tradicionales deben convertirse en ecosistemas, laboratorios de innovación conjunta, en los que se pueda prototipar y ensayar con soluciones, por qué no, disruptivas, para la prestación de determinados servicios.

¿Seremos capaces de llegar algún día a esos niveles de “comunión” entre empleados públicos y ciudadanos?. Quizás entonces dejen de silbarnos como han hecho los franceses con Rafa Nadal.

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ALGUNOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÉXITO DE UNA COP

Tengo la sensación de que cada vez son más las entidades de formación del sector público que en su oferta están incluyendo actividades directamente relacionadas con el aprendizaje y trabajo colaborativos: comunidades de aprendizaje, comunidades de práctica, grupos de trabajo….. sin duda animadas por los éxitos en sus resultados de los pioneros en esta cuestión, que no son otros que los impulsores del Programa Compartim liderados por Jesús Martínez desde el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada, del departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya.

En algunos de estos nuevos proyectos de CoP del ámbito público, unos ya en marcha, otros en fase de preparación, he tenido ocasión de participar, al menos indirectamente, lo que me motiva a escribir este post.

Y por otra parte, el cariñoso post que me dedicó recientemente el amigo Jesús Martínez, en el que habla de la “Vía Latorre” a las CoP, me obliga, por alusiones, a esta reflexión sobre aquellos factores críticos relacionados con el éxito/fracaso de las CoP, al menos en nuestro modelo (si es que tiene razón Jesús y existe tal vía)

¿Cuáles serían pues esos factores? (El orden en que los presentamos no presupone prioridad de uno sobre otro)

  1. Cohesión grupal

Para que un grupo funcione (y las CoP no son una excepción), es necesario que haya un buen grado de cohesión grupal. Por lo tanto, es interesante prever actividades que faciliten esta cohesión; las sesiones presenciales pueden jugar un buen papel en ello. Comer juntos por ejemplo. Nosotros siempre aconsejamos que, a la hora de poner en marcha una CoP en una organización, busquemos a aquellos grupos semiconstituidos, con algún interés común, que ya estén “haciendo ruido”. En la medida que ya estén medianamente cohesionados, la garantía de éxito es mucho mayor, y es que el hecho de que cada uno encuentre su papel en el grupo, adopte un determinado rol, genere empatía con el resto, se sienta a gusto, etc… es imprescindible, y previo, para que se pueda ir avanzando y construyendo conocimiento colaborativo

  1. La importancia de las sesiones presenciales

Una de las características de las comunidades de aprendizaje, es que habitualmente combinan sesiones presenciales con trabajo en red. Hoy las tecnologías nos permiten estar conectados en tiempo real sin importancia del lugar desde el que lo hagamos, trabajar en el mismo documento varias personas a la vez, compartir fuentes de información de todo el mundo, etc., desde nuestra mesa de trabajo, o incluso desde el sofá de nuestra casa.

Sin embargo, es muy importante tanto para la cohesión que nombrábamos antes, como para el funcionamiento de la CoP en general, que se programen sesiones presenciales en las que debatir cara a cara sobre aspectos más farragosos o en los que haya menos acuerdo, que tengamos ocasión de “tocarnos”, mirarnos a los ojos cuando hablamos. Estas sesiones presenciales fomentan la participación y hacen también la función de inyecciones de motivación.

En todas nuestras Cops, sin excepción, a la hora de valorarlas, los participantes siempre han coincidido en la petición de aumentar el número de sesiones presenciales. Por lo tanto, es recomendable programarlas y motivar a los participantes para que no falten a ninguna de ellas.

En cuanto a cómo espaciarlas, depende del calendario total, pero siempre hemos intentado que entre una y otra, medie un espacio de entre 4 y 6 semanas.

Las propias sesiones presenciales, además, facilitan la participación on line. Generan una especial motivación, de tal manera que (así lo hemos observado) aumentan las interacciones en la plataforma virtual de la CoP justo en los períodos anteriores y posteriores a cada sesión presencial.

  1. Calendario acordado de antemano

Es muy interesante que en la primera sesión, en el “momento cero” de la comunidad (utilizo la expresión muy acertada de Manel Muntada), se acuerde un calendario cerrado; es necesario establecer fecha de finalización, de celebración de las sesiones presenciales, y adquirir compromisos individuales y grupales respecto a los hitos más importantes de la comunidad.

Tener un calendario fijado, en muchas ocasiones, funciona como una especie de “espada de Damocles”, que nos recuerda las tareas que tenemos pendientes, los compromisos adquiridos con el grupo, los plazos de entrega de resultados parciales, etc.

  1. Elección de herramientas virtuales de trabajo

La comunidad debe acordar con qué herramientas va a trabajar, teniendo en cuenta que, por una parte es necesario un lugar en el que ir construyendo el conocimiento y reflejando los avances, y también que necesita tener una comunicación fluida entre presencial y presencial.

Las mejores herramientas, son aquellas en las que los participantes se sientan más cómodos trabajando. En nuestro caso hemos visto que, más allá de lo que le ofrecemos a cada grupo: espacio en Moodle, Wiki, foros, etc., han trabajado y se han comunicado con aquellas en las que más cómodos se han sentido. Ha habido casos en los que la comunicación por excelencia se ha dado a través de un grupo de WhatsApp. Otros más tradicionales, con correo electrónico creando un grupo ad hoc. También hemos tenido CoP que han utilizado grupos privados en redes sociales….; felizmente el mercado es amplio y gratuito.

No obstante, no debemos olvidar que lo importante es que la comunicación fluya, y que vayamos dando pasos hacia el objetivo que nos hayamos planteado, y que por tanto, la función de la tecnología es apoyar y facilitar esta construcción colaborativa de conocimiento

  1. El entregable

El entregable, el producto final, es algo básico para garantizar el éxito de la CoP. Es el producto que se va a ir construyendo entre todos, fruto del trabajo colaborativo. Es importante que todos los miembros de la CoP se sientan partícipes y reconocidos en él, por lo que hay que definir sus características (el marco), lo antes posible.

El producto obtenido es obra de todos, por lo que al comprometerse con él, cada participante lo está haciendo también con sus compañeros/as de la comunidad.

También es importante que, tenga el formato que tenga, y con independencia del contenido final (guía, libro blanco, esquemas procedimentales….) se adquiera el compromiso de difundirlo posteriormente entre el colectivo de profesionales directa e indirectamente relacionados con la materia sobre la que se haya trabajado. Hay que ser generosos, pues esta es una de las virtudes del trabajo colaborativo en general y de las CoP en particular

  1. El moderador

Para nosotros, esta figura es trascendental. Estamos convencidos además de que el resultado final de la CoP, en una parte bastante importante, está directamente relacionado con la elección del moderador.

Cuando lo intentamos definir, le asignamos tres competencias básicas:

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  • Cierto grado de expertez en la materia/disciplina sobre la que va a versar la comunidad.
  • Habilidades en el manejo de herramientas virtuales, en especial en las que se hayan elegido para trabajar
  • Conocimiento y experiencia en dinámica grupal, de tal manera que sea capaz de moderar, ayudar a avanzar, parar, recopilar, etc.

No se trata de un orden prioritario, sino que las 3 son de importancia equivalente. Ojo, que no reivindico que el moderador haya de ser el líder de la comunidad, para nada. El liderazgo lo tienen y comparten los participantes, pero sí ha de ser capaz de acompañar al grupo hacia su meta, cuidando el mantenimiento de la cohesión.

Seguro que hay muchos otros factores directamente relacionados con el éxito de las comunidades de aprendizaje y/o de prácticas, pero de acuerdo con nuestra experiencia, los señalados anteriormente son algunos de los que hay que tener muy en cuenta.

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El Desarrollo de las Personas

logo-jomcal-png_1876401568Los pasados días 10 y 11 de Noviembre de 2016, se celebraron en Málaga, organizadas por el Ayuntamiento de la ciudad y la FEMP (Federación Española de Municipios y Provincias), las IX JOMCAL (Jornadas de Modernización y Calidad).

Son unas Jornadas que, cada dos años, consiguen reunir en la ciudad andaluza a varios centenares de empleados públicos, junto con otros agentes que operan en el sector: consultores, profesores de universidad, representantes de diversas organizaciones y profesionales de empresas que trabajan para el sector público, etc. para debatir sobre presente y futuro de las administraciones públicas, desde una perspectiva de generar cambios que logren mejorar el servicio que se presta a los ciudadanos.

En esta ocasión, y desde un punto de vista metodológico, se distribuyeron los debates en torno a seis seminarios; en realidad cinco seminarios de debate y una jornada específica de archiveros (el sexto). No voy a centrarme en el devenir de las jornadas, actividades que se realizaron, etc., dado que desde otros blogs ya se ha hecho. Podéis ver el relato de Antonio Díaz en su blog o también el post del club de innovadores públicos (#CIP), que recoge la entrañable velada homenaje que le dedicamos al alma mater de estas JOMCAL y que no es otro que el amigo Manolo Serrano, responsable de calidad del ayuntamiento malagueño. Por otra parte, en la propia página de las Jornadas, podéis consultar las conclusiones generales que pusieron en común los coordinadores de los distintos seminarios.

El Seminario I, cuyo título era “¿Hacia una segunda nueva gestión pública?. Innovación y cambios para la transformación organizativa”, por razones operativas (temas a tratar y número de participantes) hubo de subdividirse  en dos; uno para debatir sobre planificación, organización, etc. y otro centrado en la gestión sostenible de los recursos y el papel de las personas.

En esta última parte, me encargaron coordinar algunos de los aspectos que tienen que ver con el papel de las personas en estos procesos de cambio del sector público, y a ello querría dedicar las líneas que siguen.

Todos estamos de acuerdo en que no puede haber cambios organizativos si, a la vez, no hay cambios en las personas. Pero, a su vez, las estructuras jerárquicas y los modelos organizativos imperantes, dificultan la innovación y puesta en marcha de otras maneras de entender la administración pública y, en consecuencia, los cambios en las formas de actuar de sus profesionales.

La sociedad actual demanda una administración pública que preste servicios de calidad y además de forma eficiente y transparente; estas expectativas son difíciles de atender desde las estructuras organizativas actuales, divididas en compartimentos estancos, y dirigidas por profesionales distribuidos en rígidas jerarquías más preocupadas por los aspectos procedimentales que por los resultados, y con evidentes carencias competenciales para prestar esos servicios que pretende la ciudadanía.

Por otra parte, la crisis económica y los avances digitales han provocado (están provocando) cambios sustanciales en muchos aspectos de nuestra sociedad. Internet en general y la web 2.0 en particular, nos ofrecen nuevos escenarios participativos y colaborativos en muchos campos, como por ejemplo la organización del trabajo o la manera de entender la formación y el aprendizaje, a los que la administración pública no acaba de ser permeable.

Para abordar este trascendental papel protagonista de los empleados públicos en esta necesaria transformación de la administración, reservamos una parte del tiempo de las sesiones de este seminario a debatir sobre cuestiones relacionadas con la formación y la gestión del conocimiento, y como, evidentemente, esto no agota todo el campo de análisis, hubo una segunda parte, coordinada por nuestro compañero Txus Imaz (Ayuntamiento de Vitoria) en la que se abordaron otros aspectos no menos trascendentales, tales como la motivación para la transformación personal, organizacional y social (Teoría U), la dirección pública, la selección y la carrera profesional de los empleados públicos.

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Tres fueron los aspectos sobre los que tuvimos tiempo para debatir: la situación actual de la formación de los empleados públicos, el drama del relevo generacional en nuestro envejecido sector público y alguna experiencia relevante sobre teletrabajo en el sector público.

1. Formación

Para hablar de formación, partimos de una investigación reciente llevada a cabo en la red social novagob, coordinada por Fernando Calderón (Escuela Lean Management), basada en un cuestionario al que respondieron personas vinculadas a la administración pública. El resultado fue el “Estudio de la utilidad de la formación para la mejora de las administraciones públicas”  que incluye también aportaciones y revisiones de una docena de profesionales del sector. Podéis consultar el citado estudio en la red novagob 

Tras el debate, las sugerencias, propuestas de mejora y recomendaciones surgidas, fueron las siguientes:

  • Dotar de rigor a la planificación y gestión de la formación: análisis de necesidades, evaluación del impacto, etc. deben formar parte del ciclo formativo; hay instituciones que ya lo hacen a las que podemos acudir para buscar buenas prácticas
  • Potenciar el aprendizaje en el puesto de trabajo y el aprendizaje social y colaborativo; las experiencias de CoPs (comunidades de aprendizaje/prácticas) de algunas instituciones públicas están siendo muy positivas
  • Gestionar el conocimiento interno (y externo), potenciando que se comparta la información, conocimiento y habilidades y generando repositorios de contenido que favorezcan el aprendizaje autónomo
  • Vincular las acciones formativas a los resultados esperados y conseguir a priori el compromiso de los participantes para que apliquen lo aprendido a su puesto de trabajo
  • Romper algunos paradigmas clásicos: formación en aula, grupos grandes, abuso de metodologías expositivas. Hay aprendizaje más allá de esta concepción de la formación
  • Acentuar el papel de los responsables y gestores de formación como consejeros y analistas, filtrando las necesidades formativas, promoviendo autoaprendizaje, incidiendo en la formación centrada en la mejora de los servicios
  • Promover sistemas de validación y acreditación de los aprendizajes informales

2.  Relevo generacional

Los datos demográficos del sector público son alarmantes. El 64% de la plantilla de la administración general del estado tiene más de 50 años. La edad media de los funcionarios vascos es de 54 años y en la comunidad valenciana el 40% está por encima de esa edad. Da igual la administración que analicemos.

Para hablar no sólo de estos datos, sino de la imperiosa necesidad de planificar este relevo, contamos con Fulgen Aledo , secretario del Instituto Vasco de Administración Pública que nos ilustró acerca de las acciones que están implementando para que este capital (conocimiento organizacional) no se pierda; también José María Sánchez Bursón, director del Instituto Andaluz de Administración Pública, participó en el debate, relatando la sólida experiencia de mentoning de directivos que están aplicando desde hace 7 años en la administración pública andaluza, a través del programa “Mentores y Telémacos”.

Las sugerencias y recomendaciones sobre este apartado son las siguientes:

  • Cada institución debería realizar una planificación estratégica de sus recursos humanos en general, y en particular para el relevo generacional
  • Revisar las RPTs, con la lógica de la polivalencia y adaptabilidad de puestos
  • Debemos dotarnos de sistemas de selección exigentes, basados en las necesidades de la administración presente y futura (hay ejemplos en Europa)
  • Implantar la evaluación del desempeño, la carrera profesional y la dirección pública profesional
  • Diseñar y desarrollar programas de mentoring (existen buenas prácticas al respecto)

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3. Teletrabajo

Varias administraciones públicas han abordado esta cuestión y han implementado pruebas piloto que, en bastantes casos han quedado en eso. En la administración general vasca empezaron en el año 2011, y podo a poco se ha ido consolidando la experiencia, a tenor de lo que nos explicó Manu Arrasate  en lo referido al cuerpo de traductores de la citada administración.

Hay dificultades en muchos casos para implementarlo, pero las ventajas desde el punto de vista de la conciliación, motivación de los profesionales, aumento de la productividad y disminución de costes, hacen de todo punto aconsejable que nos esforcemos para ponerlo en marcha.

En todo caso, estas son las recomendaciones:

  • Analizar en cada organización los procesos y tareas susceptibles de resolverse por teletrabajo
  • Planificar con rigor los procesos de puesta en marcha de teletrabajo
  • Formar a los interesados en las materias que más inciden en el teletrabajo: tecnología, protección de datos, prevención de riesgos, etc.
  • Evaluar con los propios teletrabajadores, con los compañeros que no han optado por esa opción y con los responsables departamentales las ventajas e inconvenientes de esta modalidad para avanzar con criterio (Existen algunas buenas experiencias en las que poder mirarnos para la puesta en marcha de programas de este tipo)

Una reflexión más extensa de lo tratado en este post, así como las aportaciones de una gran parte de los coordinadores de cada Seminario y de cada una de sus partes, aparecerá pronto en una publicación abierta y digital que está preparando el servicio de calidad del Ayuntamiento de Málaga y que difundiremos por diversos medios para que quiénes tengáis interés podáis profundizar en este y otros temas. En todo caso, cualquier comentario será bien recibido en este blog

 

 

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Hacia dónde va la formación corporativa en el sector público

img_5164Necesariamente he de empezar este post pidiendo disculpas a las personas seguidoras y lectoras de Al Trasaire. Ha pasado mucho tiempo desde la última publicación y bien que lo siento. Dificultades físicas me han tenido unos meses “fuera de juego”, pero que nadie se preocupe porque ya estoy de vuelta a pleno rendimiento.

Tengo varias cosas pendientes de contar a las que haré referencia en las siguientes entradas (espero). Una de ellas -de la que quiero hablaros hoy- es la última edición del Congreso #GIGAPP que tuvo lugar a comienzos del mes pasado en Madrid.

Liderado por la Escola d´Administració Pública de Catalunya, y bajo el nombre de “Empleados públicos del siglo XXI: nuevas formas de aprendizaje para un nuevo entorno”, tuvimos ocasión de poner en común 7 experiencias de otras tantas organizaciones públicas que están (estamos) intentando poner en valor, aún de forma tímida, sistemas de aprendizaje acordes a las necesidades y expectativas de ese empleado público de este siglo

josem_uraniaEl Instituto Andaluz de Administración Pública, de la mano de su director, José María Sánchez Bursón, nos habló del reciente MOOC que sobre innovación en el sector público han celebrado este año. Quizá me hayáis oído decir en alguna ocasión que, este MOOC, marca un punto de inflexión en la formación de empleados públicos: por el contenido, por los ponentes elegidos, por la forma de dinamizarlo, por los productos generados en él … Más de 4000 personas lo han seguido, con diferentes niveles de implicación, claro, pero ha sido una palpable demostración de que el IAAP apuesta con fuerza por estas nuevas formas de aprender.

Tuve la ocasión, en el marco de este MOOC, de participar en una de sus actividades complementarias, consistente en un debate sobre innovación (#IAAPinnovaDBT1) con  grandes profesionales del sector, a través de hangout. Os dejo aquí la referencia que incluye la grabación del mismo. Por cierto, a pesar de lo largo que es, me sorprende que ahora mismo tenga más de 1200 visualizaciones.

El siempre genial en sus comunicaciones públicas Dani Giménez Roig, presentó la experiencia de las comunidades de práctica de la agencia de salud pública de Catalunya. Desde hace más de seis años, Dani viene consiguiendo poner en marcha comunidades de expertos que, de manera colaborativa, aprenden y generan productos de indudable interés para la práctica profesional que ejercen a diario. Estamos hablando de unas 50 CoPs. Dignos de destacar son los “mercadillos del conocimiento”, encuentros en los que ponen en común y seleccionan las temáticas sobre las que luego se articularán las distintas comunidades, y también las exitosas jornadas de presentación de resultados.

La Escola d´Administració Pública de Catalunya, de dónde, como os digo al principio, surgió la iniciativa de proponer este grupo de trabajo al congreso GIGAPP, nos presentó por medio de Sylvia Alonso, subdirectora de esta institución y una de las mejores profesionales del Estado en el campo de la formación de los empleados públicos, sus novedades en materia de gestión del conocimiento, fomentando el aprendizaje en el puesto de trabajo y el autoaprendizaje de los empleados, mediante la puesta a disposición de diversos recursos, contenidos curados y abiertos, espacios de colaboración, participación y relación, redes de expertos, etc.

gt_completoEste tipo de congresos permite, entre otras cosas, conocer (desvirtualizar) a profesionales a los que conoces a través de sus obras; es el gran potencial de las redes conectando personas. Es lo que me ocurrió con Félix Serrano, del INTEF. Nos presentaron la acción de innovación interna #HackINTEF, desarrollada en el último trimestre de 2015, y posteriormente galardonada en los premios del congreso nacional de innovación y servicios públicos, en marzo de 2016. En este enlace podréis conocer algo más del proyecto.

También desde el ámbito de la educación formal, nos llegó la experiencia de Urania Flores Da Cruz Freitas de la Universidad de Brasilia, centrada en los desafíos de la formación del profesorado de la escuela pública brasileña que han de desarrollar su labor en contextos sociales tan complicados como los de este país sudamericano.

Desde mi punto de vista, esta ponencia más próxima al ámbito de la investigación universitaria, hizo que nuestro grupo de trabajo fuera una fiel representación de lo que el GIGAPP significa en lo referente a relacionar al mundo de la gestión con la academia, dejando también patente la vocación iberoamericana de estos congresos.

Ya había tenido ocasión de escucharles en otras jornadas, pero me sigue pareciendo digno de elogio el esfuerzo que Robert López Pastrana y Elsa Paredes Calonge están haciendo en el Ajuntament de Sant Boi de Llobregat, implicando a los empleados de esa entidad local en la curación de contenidos. Es un claro ejemplo de cómo, en una institución pequeña y sin necesidad de invertir recursos económicos extraordinarios, se puede gestionar el conocimiento organizacional y fomentar el trabajo colaborativo y el aprendizaje social y en el puesto de trabajo (aprendizaje informal).

Han sido merecedores de algunos premios y representan, sin duda, un lugar al que volver la mirada para aprender como motivar a los empleados públicos.

En mi caso, tuve la oportunidad de presentar nuestras experiencias más relevantes sobre aprendizaje informal: jornadas de networking, “Fem un café?”, CoPs, Proyecto Disraeli, y “Las 10 cosas que debes saber para….”, de las que ya hemos hablado en otros post y que también hemos debatido en algunos otros encuentros.

En cualquier caso, os enlazo aquí con el pdf de la ponencia por si tenéis interés en profundizar en ellas.

poster-cartel-2016-1-web-defLas prácticas sobre las que tuvimos ocasión de debatir en este grupo de trabajo del #GIGAPP2016, no son las únicas que se están desarrollando en el ámbito público, pero de alguna forma, apuntan hacia los necesarios cambios que hay que llevar a cabo en el terreno de la formación de los empleados públicos, no sólo desde la perspectiva metodológica y pedagógica, sino también desde la gestión. Los departamentos de formación, los gestores, no podemos permanecer ajenos a estas nuevas maneras de aprender que reclaman nuestros empleados públicos del siglo XXI.

Para terminar, dejar constancia una vez más, del agradecimiento a la EAPC por haberme dado la oportunidad de formar parte de este interesante grupo de trabajo

 

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Otras formas de Aprender: experiencias en el sector público

La formación de los empleados públicos de la administración española, aunque es una actividad que se ha sistematizado en los últimos 20 años, ha intentado resolver las necesidades de aprendizaje de los funcionarios a la vez que favorecía los imprescindibles procesos de cambio y modernización de las respectivas instituciones.

En este sentido, ha ido evolucionando en función del momento. La formación presencial más clásica, en aula, incorporando las metodologías al uso, ha dado paso, con la eclosión de las tecnologías de la información y la comunicación, las oportunidades que brinda la web 2.0, y la disminución de los recursos económicos disponibles, a otras maneras de entender y gestionar el aprendizaje y el conocimiento organizacional.

Es este contexto observamos que han ido surgiendo iniciativas, algunas más institucionales y otras fruto de la mentalidad innovadora de algunos empleados públicos, basadas en otra concepción de la formación y el aprendizaje. Y a su vez, ello ha motivado cambios en los departamentos responsables de prestar este servicio, más preocupados ahora por dar respuestas concretas y rápidas a las necesidades planteadas, poniendo más la mirada en el usuario alumno y creando espacios colaborativos organizacionales en los que se genera aprendizaje y aumenta el conocimiento crítico de la institución.

En el IV Congreso Internacional EDO, que se celebrará en Barcelona los próximos días 11, 12 y 13 de mayo, cuyo lema en esta ocasión es “aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo” vamos a tener ocasión de reflexionar sobre todo ello, dando a conocer algunas de las experiencias más relevantes llevadas a cabo en el sector público.

Al menos tres simposios se centrarán directamente en ello, recogiendo nada menos que 17 experiencias distintas. Jesús Martínez, implicado muy directamente en la organización de este Congreso, hacía referencia en su blog a estos simposios hace unos días.

A mí me encargaron coordinar el que lleva por título “Experiencias aplicadas en la transformación de la formación tradicional en el ámbito público”, que desarrollaremos el viernes 13 de mayo de 09:30 a 11:30 horas

He intentado recopilar una muestra representativa de experiencias, de tal manera que las hubiera de todos los niveles de administración (central, autonómica y local). Hay muchas más, evidentemente, pero las limitaciones propias de este tipo de eventos, nos han obligado a acotarlas. Son muy distintas entre sí, pero todas están basadas en el aprendizaje social y el trabajo colaborativo.

El Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP), nos detalla su experiencia de formación de directivos a través de su ya consolidado programa de mentoring. Lleva más de 7 años funcionando y han pasado por él más de 550 directivos.

La comunidad de formadores internos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo (MINETUR), es un gran ejemplo de cómo convertir una situación de crisis en una oportunidad de aprendizaje. Han conseguido crear una red que conecta a los empleados tanto de la sede central como de los servicios periféricos, que actúan como formadores internos.

La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), ha resuelto con nota las dificultades propias de su propia estructura (más de la mitad de sus empleados, prestan servicio en oficinas en el exterior), aprovechando la tecnología y creando un entramado de redes del conocimiento que contribuyen no solo a la gestión del mismo, sino también a la coordinación, comunicación y aprendizaje de sus miembros.

Desde la Diputación de Soria, su responsable de contratación nos cuenta su experiencia de creación de una comunidad de prácticas sobre contratación, a partir de la necesidad de resolver problemas cotidianos que se plantean, sobre este tema, en cualquiera de las administraciones públicas. Casi 2200 miembros, distribuidos en 18 grupos de trabajo especializado y 1239 temas tratados en su foro, son cifras muy elocuentes respecto a la grandeza de esta iniciativa.

El Estatuto Básico del Empleado Público, estableció la categoría de directivo público, pero a excepción del desarrollo normativo hecho por algunas autonomías, sigue siendo un tema pendiente de resolver. La Fundación para los Compromisos de Calidad, lleva unos años investigando en el perfil competencial de esta importante figura para nuestras administraciones; ha diseñado con éxito una formación ad hoc que huye de los estándares clásicos, y ha puesto en marcha un sistema experimental de acreditación.

Desde la Diputación de Alicante, a partir de la puesta en marcha de nuestro proyecto “Formación 2.0”, estamos intentando innovar en los sistemas de enseñanza/aprendizaje. Nuestra aportación consiste en daros a conocer las iniciativas, en algún caso muy incipientes todavía, de aprendizaje informal que impulsamos y de las que hace un tiempo hablábamos en otro post de este blog.

Os esperamos pues, en Barcelona, en #CIEDO 2016 para que conozcáis estas (y otras) experiencias de la mano de sus protagonistas, y podamos debatir sobre ellas y encontrar fórmulas que mejoren el aprendizaje de los empleados públicos


 

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Aprender en la máquina del café: mi aportación al #CNIS2016

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Los pasados días 2 y 3 de Marzo, en la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (Casa de la Moneda), tuvo lugar la VI Edición del CNIS , bajo el lema “Transformación digital al servicio de las personas”.

Se trata de un congreso anual que, en su origen, se dedicada a temas tecnológicos relacionados con el sector público (Interoperabilidad y Seguridad), y que, sin cambiar sus siglas, se ha “reciclado” en Congreso Nacional de Innovación y Servicios Públicos, lo que ha ayudado, sin duda, a ampliar su campo de acción, aunque siempre centrado en el ámbito público.

Solo alguien como Miguel A. de Bas, su director, es capaz de concitar la presencia de tantas y tan variadas organizaciones públicas y privadas cuyo objeto de trabajo es el servicio público, y de más de 700 profesionales (este año se cerró la inscripción por aforo completo) empeñados en innovar y mejorar la administración pública de nuestro país. Vaya por lo tanto mi sincera felicitación por tal logro.

No pude estar en el congreso mas que el segundo día, en el que participé como ponente en la mesa “La formación como palanca estratégica de transformación hacia la sociedad digital”.

Moderada por Inmaculada Sánchez Ramos, responsable de formación de la agencia para la administración digital de la Comunidad de Madrid, en la que fue también ponente, participamos Manuel Arenilla, director del INAP y yo. La propia moderadora, ha dejado un resumen estupendo de lo aportado por cada uno bajo el título “Del empleado público tradicional al empleado público 2020”

Me tocó hablar el último, y como suele ocurrir en estas ocasiones, me quedé sin tiempo, no tanto porque los demás hubieran ocupado más de lo habitual, sino por el propio retraso acumulado a esas horas de la tarde. Por lo tanto, de los 15 minutos inicialmente previstos, me dejaron apenas la mitad. Ello me sirve de excusa para intentar contaros, muy brevemente, mi línea argumental de lo que pretendía decir (Lo dicho ya lo tenéis en el video anterior) 😉

Creo que no descubro nada nuevo si afirmo que, en el tema formativo (no sólo de empleados públicos), estamos ante un cambio de paradigma. La manera de aprender está cambiando (ha cambiado) ostensiblemente. Y no lo digo tanto por la incorporación de las nuevas tecnologías que propician el aprendizaje on line, sino sobre todo por el propio concepto. El conocimiento, o mejor, la información que lo propicia, ya no está encerrada en libros, ni en la cabeza del profesor sabio; muy al contrario, está dispersa en múltiples lugares, a los que podemos acceder en tiempo real gracias a las herramientas de las que disponemos, y de la redes de profesionales de las que formamos parte.

Si se está de acuerdo en que prácticamente el 90% de lo que sabemos lo hemos adquirido vía aprendizaje informal, y sólo el 10% a través de metodologías formales, los gestores de formación de las organizaciones (públicas y privadas) no podemos seguir invirtiendo la totalidad de nuestros recursos en los “aprendizajes formales”.

Desde esta perspectiva, propongo cuatro iniciativas a las organizaciones para facilitar el aprendizaje de sus empleados:

Impulsar el aprendizaje en el puesto de trabajo

Todos nosotros hemos desarrollado nuestras competencias profesionales a partir de la experiencia que hemos ido adquiriendo en nuestros respectivos puestos de trabajo. Hemos ido resolviendo el día a día y a la vez aprendiendo y sistematizando las soluciones a los problemas cotidianos.

En esta línea, es importante que pongamos en valor la figura de los tutores; articulemos fórmulas para aprovechar el conocimiento y experiencias adquiridos por éstos, en beneficio de los empleados más jóvenes e inexpertos.

Si estamos convencidos de que no hay otra manera de aprender que no sea el “aprender haciendo” una forma de impulsar el aprendizaje en el puesto de trabajo, es propiciar los ensayos y las simulaciones. Antes, o más allá de la parte de aprendizaje conceptual, posibilitemos que los nuevos “aprendices” tengan ocasión de observar a otros y ponerles en la tesitura de solucionar problemas. Pensemos en cómo aprendemos a ir en bicicleta, a nadar, a cocinar, etc. …. De la misma forma, desde la práctica, serán más consistentes también los aprendizajes sobre como articular un expediente administrativo, resolver una subvención u otorgar una licencia de obras.

Y de esto que decimos, ya comienza a haber experiencias: el Instituto Andaluz de Administración Pública lleva 7 años desarrollando un atractivo programa de “Mentores y Telémacos” a través del que los directivos senior, tutelan a los junior. Por otro lado, las “estancias formativas” de la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia, ejemplifican estas maneras de aprender en el puesto de trabajo

 Facilitar el aprendizaje social

Cuando nos enfrentamos a un problema y no encontramos la solución, buscamos a quien la tiene (o que al menos creemos que la tiene), es decir, preguntamos.

Se dice que el aprendizaje social (aprender de y con los otros) constituye al menos el 20% de nuestro bagaje. Si esto es así, debemos facilitarlo en el entorno de nuestras organizaciones.

En este cambio de paradigma de la formación al aprendizaje, los gestores de formación debemos preocuparnos más por generar espacios de encuentro entre los profesionales que faciliten la conversación, que de programar cursos tradicionales al uso.

En alguna ocasión me habréis oído decir que, para fomentar el aprendizaje, los directivos de las organizaciones han de preocuparse por instalar muchas máquinas de café en los lugares de trabajo….. y no precisamente para que aumente el consumo de cafeína….

Las comunidades de práctica y/o de aprendizaje, son un ejemplo claro de aprendizaje colaborativo. En aquellos casos de profesionales muy cualificados, la manera de aprender por excelencia la encontraran debatiendo con sus iguales, sacando a la luz su saber hacer y generando productos (soluciones) útiles para su organización.

Felizmente, en el ámbito público hay ya dilatada experiencia sobre las mismas. En la Consellería de Justicia de la Generalitat de Catalunya, con el programa Compartim, fueron pioneros. Las experiencias del Instituto Asturiano de Administración Pública, y de la Agencia Catalana de Salud Pública son dignas de tener en cuenta, y las nuestras, las del departamento de formación de la diputación de Alicante, también, creo, aportan luz en este mundo del aprendizaje de los empleados públicos.

Conversar, conversar, conversar…., esa es la clave

Gestionar el conocimiento

Las propias organizaciones desconocen el conocimiento que hay dentro de ellas. En la mayoría de las ocasiones buscamos fuera las soluciones que casi con toda seguridad habríamos encontrado dentro si hubiéramos investigado lo suficiente.

Aquellas organizaciones que han articulado fórmulas para preguntar a sus propios empleados acerca de cómo solucionar determinados problemas, han hallado la solución eficaz y además a coste cero. Por otra parte, las empresas de más éxito, suelen coincidir con aquellas que más tienen en cuenta el parecer de sus empleados y que incluso planifican espacios y tiempos (volvemos a las máquinas del café) para la creatividad y la generación de ideas. Y ¿por qué no podemos hacer algo parecido en la administración pública?.

Un estudio reciente sobre la función pública vasca, nos pone sobre aviso de un problema de gestión del conocimiento que debemos abordar más pronto que tarde, sobre todo si tenemos en cuenta que las pirámides de población de todas las administraciones públicas son semejantes. Os dejo un par de datos de ese estudio para la reflexión: la edad media de los empleados públicos está en los 51 años (54 si tenemos en cuenta sólo a los funcionarios). En los próximos 15 años, se jubilan más de los dos tercios de éstos, y en ese mismo período se jubilarán el 78,09% de los que ocupan algún puesto de jefatura. Y el problema no es que se jubilen (nos jubilemos)…¡¡faltaría más!!. El problema es irse sin dejar aquí el conocimiento y la experiencia acumulados. Corremos pues el riesgo de que se descapitalicen, desde el punto de vista del conocimiento, nuestras instituciones públicas. No hace mucho, el amigo Jesús Martínez se hacía eco de este mismo problema en un magnífico post que os recomiendo

Urge pues que pongamos en marcha programas de gestión del conocimiento, e iniciativas como algunas de las apuntadas anteriormente. En nuestro caso, con el proyecto Disraeli, del que seguro que habéis oído hablar, intentamos poner un granito de arena en la solución de problemas de este tipo

Potenciar el autoaprendizaje

Cada uno de nosotros decidimos qué aprender, y además cuándo y cómo hacerlo. En el aprendizaje, cada día somos más autónomos. Somos los protagonistas de nuestros propios procesos de aprendizaje, no lo olvidemos.

Si a la hora de enfrentarme a un problema para el que no encuentro solución, llego a la conclusión de que he de aprender algo nuevo, no me sirve que el gestor de formación de mi organización me derive al “curso reglado” en el que se aborde esa materia. Seguramente necesitaré la solución mucho antes, y en consecuencia, me pondré a investigar sobre ello.

Lo que ahora nos piden nuestros empleados a los responsables de formación de nuestras organizaciones, es que les ayudemos, y les facilitemos esa búsqueda, esa investigación; adquiere pues un nuevo sentido, trabajar en repositorios de contenidos, reutilizando los materiales utilizados en otras metodologías, o generando productos nuevos, aprovechando las nuevas tecnologías. También “curando contenidos” obtenidos a través de las redes.

Facilita más el aprendizaje de una herramienta informática un videotutorial de 10 minutos, que todo un curso de 30 horas lectivas, en el que, casi seguro, si encontramos la solución a lo que buscamos, será fuera del aula (otra vez la máquina del café ;-))

En esta cuestión también tenemos ya algún referente. A bote pronto, me viene a la mente el banco de conocimiento del INAP, y de manera más humilde, nuestro intento con el proyecto “Las 10 cosas que deberías saber para …”

En esta sociedad del conocimiento, en este cambio de paradigma formativo, el aprendizaje pasa por ejercitarnos en las “tres ces”: conversar, curar y cocrear….

Os dejo a continuación la presentación utilizada:

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DOS NUEVOS PREMIOS

De nuevo, el BOE del pasado día 14 de Enero, hacía públicos los dos premios recibidos por este departamento de formación en la V edición de los premios a la calidad en la formación para el empleo de las administraciones públicas que anualmente convoca el INAP.

Estas convocatorias establecen tres categorías (material didáctico, innovación didáctica y mejores actuaciones en la gestión), y se dirigen a los distintos promotores de formación del ámbito público. En otros post ya hemos explicado la mecánica del funcionamiento de estos premios. También en la web del INAP pueden consultarse las convocatorias, jurados, entidades ganadoras cada año, etc.

En la última convocatoria, hemos presentado (y ganado) candidaturas a dos de las categorías. Os cuento un poco de cada uno de los proyectos premiados:

1. Materiales didácticos.

En esta categoría, el premio ha sido para los materiales del curso on line “Actuación de la policía ante la violencia intrafamiliar”. Se trata de un curso elaborado con recursos internos, dentro de la línea de trabajo abierta en el departamento consistente en ir desarrollando con medios propios alguna acción formativa cada año.

Esta acción formativa está dirigida a policías locales de los ayuntamientos de la provincia, adscritos a unidades de violencia doméstica y de género y a aquellos otros de plantillas que aun no teniendo unidades específicas para ello, deben asumir la instrucción de las mismas.

El curso tiene 25 horas lectivas, de las cuales, un total de 20 se cursan on line y el resto (5 horas) en dos sesiones presenciales de 2,5 horas, una al principio y la otra a la tercera semana del comienzo.

Entre los años 2014 y 2015 se han llevado a cabo un total de 3 ediciones, y las evaluaciones son muy positivas. La media de satisfacción global es de 3,68 sobre 4, con la particularidad que, tanto este item como el resto, han ido evolucionando de manera creciente, de tal forma que la 3ª edición ha sido más satisfactoria que la 2ª y ésta a su vez, más que la 1ª. La valoración media que los alumnos hacen del tutor es de 3,86 sobre 4, índice que en la última edición alcanza el 3,97.

El diseño de este curso es fruto de un trabajo conjunto entre José Sánchez Martí y Pedro E. Saiz Pertusa. El primero de ellos, agente de la policía local es el responsable de los contenidos y a la vez tutor del curso. Sánchez Martí colabora con este departamento desde hace ya bastantes años y su rigurosidad y buen hacer ya ha sido reconocido en otras ocasiones. De hecho, hace una década, este departamento fue ganador en estos mismos premios por los materiales del curso “Cálculo de velocidades en accidentes de tráfico”, cuya autoría es también de este policía local, que más recientemente también fue galardonado por otro trabajo científico.

Pedro E. Saiz, a su vez, es el responsable tecnológico del departamento de formación. Desde su responsabilidad se encarga de la coordinación de la formación on line y mantenimiento de la plataforma Moodle departamental. Ha sido el encargado de dar forma a estos materiales y de elaborar las guías didácticas de alumnos y tutor, así como de las propuestas prácticas de las que consta el material. También se responsabilizó de la elaboración de la memoria presentada a la convocatoria de este premio. Me atrevo a decir que tenemos en Pedro a un gran especialista en el diseño de cursos on line.

2. Innovación didáctica


En esta ocasión el proyecto premiado ha sido la comunidad de aprendizaje “CoP: el community manager en la Diputación de Alicante”, conformada por los/as responsables de las cuentas abiertas por diversos departamentos de esta Diputación en diferente redes sociales, mayoritariamente Facebook y Twitter.

La carga lectiva de esta comunidad de aprendizaje fue de 40 horas, de las cuales 12 tuvieron carácter presencial (4 sesiones de 3 horas cada una) y el resto (28) virtuales, utilizando un grupo cerrado de Facebook, un blog en WordPress y una carpeta compartida en DropBox, entre otras herramientas 2.0, y se desarrolló en el último trimestre del año 2014.

La realización de esta comunidad de aprendizaje, desde nuestro punto de vista, ha incidido muy directamente en el impulso de la comunicación 2.0 por parte de esta Diputación, poniendo en común la manera de gestionar las redes y facilitando la cohesión del grupo de communitys que se encargan de ello.

El resultado tangible, no obstante, ha sido el documento “El community manager en la Diputación de Alicante” que contiene tanto la guía revisada del uso de las redes sociales en esta Institución, como el modelo de plan de contenidos para ser utilizado como base por cada departamento. Como no podía ser de otra manera, este producto se ha puesto a disposición de todo el personal interesado.

La coordinación de esta CoP ha corrido a cargo de Mayte Vañó, especialista en social media y también profesora de nuestros cursos sobre redes sociales. Mayte fue la autora también de la primera guía que fue la base sobre la que la comunidad trabajó posteriormente revisándola y haciéndola suya, y queremos felicitarle desde aquí, otra vez, por el gran trabajo realizado que está sirviendo además como referente para la puesta en marcha de la estrategia de actuación en redes sociales por parte de otras instituciones públicas.

Así lo prueba también el grado de satisfacción obtenido por los participantes, que arroja una media de satisfacción global de 3,77 sobre 4, alcanzando el pleno, es decir, 4 sobre 4, cuando se evalúa la labor de la tutora-moderadora.

No querría finalizar este post sin felicitar a los otros ganadores de esta misma convocatoria, con quienes compartimos podio, y que han presentado proyectos que me parecen muy sugerentes y que espero poder conocer a fondo. Me refiero a la Diputación de Barcelona, Ayuntamiento de Sant Boi (obsérvese que a la administración local han venido 5 de los 9 reconocimientos otorgados), Instituto Andaluz de Administración Pública, FETE-UGT, EFIAP de Murcia y Servicio Público de Empleo Estatal

Nota: esta entrada se ha publicado también en el blog del departamento de formación de la Diputación de Alicante

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